짐 콜린스&제리 포라스 / 워튼 포럼
김영사 / 2판 9쇄
2005년 9월 15일 / 서현문고
Summary - Updated at 2005.09.26.

제1장, 최고중의 최고

* 우리는 이 연구 프로젝트에 두 가지 기본 목적을 가지고 있었다.
1. 비전 기업에 공통되는(그리고 다른 기업들과는 다른) 근본이 되는 특질과 역동성을 발견하여 이 발견을 유용한 개념적인 체계로 확립한다.
2. 이 발견과 개념을 효과적으로 전달하여 비전 기업을 만들고 유지하려는 사람들에게 도움을 주고 경영 제도에 영향을 준다. 25p.

* "약이란 환자를 위해 만드는 것이지, 돈 벌기 위해 만드는 것이 아니다. 이익이란 따라오는 것에 불과하다" 라는 1920년대 조지 메르크(George Merck)의 경영 철학을 이해하지 않고 오늘날의 메르크를 이해하기는 불가능하다. 31p.

* "기업의 핵심 이념을 좋고 나쁘다고 할 수 있는가? 다시 말해서 그 핵심 가치의 내용이 중요한가, 아니면 내용이야 어찌되었든 그 진실성이나 일관성이 중요한가? 비전 기업 전체를 통틀어 공통적으로 나타나는 핵심 가치가 존재하는가?"라고 물어 왔다. 그래서 우리는 연구자료를 체계적으로 분석해서 그 질문에 대답해 주었다. 36p.

제2장, 시간을 알려주지 말고 시계를 만들어 주어라

* 월턴의 자서전을 집필한 밴스 트림블은 "1962년에 그와 같은 일을 시도했던 사람들이 여럿 있었다. 다만 월튼은 다른 사람들보다 그 일을 월등히 잘했던 것뿐이다"라고 적고 있다. 43p.

* 회사의 성공을 특정 아이디어의 성공과 동일시 할 경우 - 사실 많은 기업가들이 그렇듯이 - 그 아이디어가 실패하면 회사 자체를 포기하는 수가 많다. 또한 그 아이디어가 성공하면 거기에 감정적으로 몰입되어 다른 가능성을 보지 못하고 그 제품에만 매달리기 쉽다.
하지만 회사를 특정 아이디어나 시장 기회를 위해서가 아닌 회사 그 자체를 위한 존재로 인식하면 특정 아이디어의 범주를 훨씬 뛰어넘는 탄탄한 기업으로 성장시킬 수 있다. 48p.

* 회사를 세우거나 경영하는 입장에 있는 사람들에게 이 인식의 전환은 어떤 일에 어떻게 시간을 할애할 것인가 하는 면에서 매우 중요한 의미를 지닌다. 즉, 특정 제품이나 시장 전략에 대해 생각하는 시간을 줄이고 조직 구조에 대해 고민하는 데 더 많은 시간을 쏟아야 하낟. 50p.

* 예를 들어 월턴은 변화와 실험, 그리고 끊임없는 개선을 시도했지만 그 자체만을 추구하고 장려한 것은 아니었다. '매장 안에 또 하나의 매장'이라는 개념을 도입함으로써 각 부서의 담당자들로 하여금 자신의 비즈니스처럼 부서를 운영할 수 있는 권한과 자유를 부여했다. 직원들이 비용을 절감하거나 서비스를 개선하는 아이디어를 개발하여 그 효과가 다른 매장에까지 확대될 경우 장려금을 지급하고 이를 회사 전체에 홍보하도록 했으며, 직원들의 창조적인 실험 정신을 진작시키기 위해 판매량 증가 아이디어(VPI : Volume Producing Item) 콘테스트를 실시했다. 59p.

* 디즈니 영화사의 최고경영진은 회사가 전세계 어린이들에게 상상의 세계를 제공할 사명을 가지고 있다고 생각했다. 이미 디즈니는 미국 문화에 깊숙이 뿌리 박고 있었던 것이다. 디즈니의 임무는 미국적 가치를 드높이는 것이었고, 경영진들은 이것을 높은 이윤보다 소홀히 해서는 안 되는 그들의 사명으로 믿고 있었다. 65p.
<마법의 성에 휘몰아친 위기, 존 테일러>

제3장, 이윤 추구를 넘어서

* "나는 우리 회사가 지지해 온 원칙을 종합적으로 결론짓고자 한다. 우리는 의약품이 환자를 위한 것임을, 그리고 인간을 위한 것임을 잊지 않으려고 노력한다. 의약품은 이익을 위한 것이 아니고, 이익 자체는 부수적인 것임을 기억하는 한 이익은 저절로 따라다닌다. 이러한 점을 명심할수록 이익은 더욱 커졌다." 75p.

* "나는 가장 먼저 왜 기업이 존재해야 하는가에 대해 토론하고 싶다. 다시 말하면 왜 우리가 이 곳에 있는가 하는 문제다. 나는 많은 사람들이 기업이란 단순히 돈을 벌기 위해서 있는 것이란는 잘못된 가정을 갖고 있다고 생각한다. 이익 추구가 기업의 중요한 존재 이유이긴 하지만 우리는 더 깊고 진정한 기업 존재의 의미를 살펴보아야 한다. 이러한 과정을 통해 기업이란 사람들이 모여 있는 곳으로, 단체의 형태를 띠고 사람들이 개인적으로는 이루지 못할 일들을 집단을 통해 이루어 내는 곳이라는 점을 알 수 있다.
진부한 표현처럼 들릴지 모르지만 기업은 사회에 공헌한다. 주위를 둘러볼 때 여전히 돈을 버는 데만 관심이 있는 사람들이 있겠지만, 그러한 경우에도 제품을 만들거나 서비스를 제공하는 등의 무언가 가치 있고 중요한 일을 성취하려는 열망이 바닥에 깔려 있음을 알 수 있다. 그러한 관점에서 HP라는 회사가 왜 존재하는지에 대해 토론해 보도록 하자. 그 존재의 진정한 이유는 독특한 무언가를 제공하려는 것이다." 87p.
- HP의 패커드 연설

* 아니다. 절대 아니다. 나는 똑같이 중요한 세 가지 생각들을 갖고 있는데, 하나는 손님들에게 다정한 서비스를 제공하는 것이고, 둘째는 적당한 가격에 질 좋은 음식을 제공하는 것이며, 셋째는 밤이든 낮이든 이익을 내기 위해 열심히 일하는 것이다. 나는 회사를 빠르게 키우고, 보다 많은 종업원에게 일자리를 제공하며, 가족과 좋은 일을 위해 쓸 수 있는 돈을 벌고 싶다. 서비스업은 보람이 있으며 사회에 많은 공헌을 한다. 집을 떠난 이에게 맛있는 음식, 잠자리, 친절한 서비스를 베푸는 것이 그것이다. 집을 떠난 이들이 포근함을 느끼고 환영받는 느낌을 갖게 해주는 것은 매우 중요한 일이다." 97p.
- 윌러드 마리오트

* 비전 기업들의 핵심 이념이 단순한 말잔치가 아닌, 무엇인가 중요한 내용을 가지고 있다는 것을 어떻게 확신할 수 있을까?

... 첫째, 사회심리학적 연구 결과로서 사람들이 어떤 관점에 공공연히 접하게 되면 그러한 관점에 동의하지 않고 있었다 하더라도 그에 대해 일관성 있게 행동할 가능성이 훨씬 높다는 점이다.
... 둘째는 비전 기업들이 이념을 규정해 놓는 데 그치지 않고 그 이념들이 특정 지도자를 초월하여 조직 내에 침투할 수 있는 조치들을 취했다는 점이다.

- 비전 기업은 비교 기업보다 종업원들에게 핵심 이념을 더 철저하게 주입시켰다. 이념에 대한 숭배의 수준으로까지 격상된 강한 문화를 창조해냈다.
- 비전 기업은 비교 기업보다 종업원들을 주의깊게 교육했고, 핵심이념에 부합하는 경영진을 선임했다.
- 비전 기업은 비교 기업보다 목표, 전략, 전술 및 조직 구조를 핵심 이념에 더 부합하도록 조정했다. 107p.

* 기업의 성패는 기업이 직원들의 재능과 열의를 얼마나 잘 이끌어 내느냐에 달려 있다고 나는 믿는다. 무엇으로 많은 사람에게서 공감대를 얻어 낼 수 있는가? 그리고 오랜 세월에 걸쳐 일어나고 또 일어날 수많은 변화속에서 이 공감대와 방향 감각을 어떻게 지켜 나갈 것인가? 그 힘은 이른바 신념이라는 것에 잇고, 또한 그 신념이 직원들에게 얼마만큼의 설득력을 지니고 있느냐가 중요하다. 어떤 조직이라도 살아남고 성공하기 위해서는 그 조직의 정책이나 활동에 항상 어떤 신념이 전제되어야 한다는 확고한 믿음을 나는 가지고 있다. 기업의 성공에 있어서 가장 중요한 요소를 든다면 신념에 대한 집착이다. 신념은 반드시 방침의 수립, 시행, 목적보다 앞에 있어야 한다. 방침의 어느 단계에서라도 기본적인 신념을 거스를 가능성이 있다면 반드시 그것을 바꾸어야 한다. 110p.

* 핵심 가치를 밝히거나 명문화할 때 가장 중요한 절차는 다른 회사들이 세워 놓은 것이나 외부에서 이래야 한다는 것이 아닌, 조직 내의 모든 사람이 마음속에서 믿을 수 있는 것을 뽑아 내는 것이다. 111p.

* 초창기에는 대부분의 비전 기업들이 터전을 잡기 위해 노력했기 때문에 그들의 이념도 회사가 발전할 때가 되어서야 명확해졌다. 118p.

제4장, 핵심을 보존하고 발전을 자극하라

* 발전을 향한 열정은 핵심 이념과 마찬가지로 내부적인 힘이다 발전을 향한 열정은 외부 세계가 "변해야 할 때다"라거나 "개선해야 할 때다" 또는 "뭔가 새로운 것을 만들어야 할 때다"라고 말하기를 기다리지 않는다. 발전을 향한 열정은 마치 훌륭한 예술가나 발명가의 마음에 담겨 있는 정열처럼 밖으로, 앞으로 밀어붙이면서 존재한다. 125p.

제5장, 크고 위험하고 대담한 목표

* 우리는 여기서 중요한 수단은 카리스마적인 리더십이 아니라는 것을 강조하고 싶다. 달 정복 계획의 예로 돌아가서 존 F. 캐네디 대통령이 카리스마적인 지도력을 가졌고, 금세기 내에 달을 정복하겠다는 창의적이고 대담한 목표를 제시한 공로가 상당 부분 그에게 있다는 사실을 부인할 수는 없다. 그럼에두 불구하고 케네디의 리더십 스타일은 발전을 자극하는 주요 수단이 아니었다.

... 달 정복 계획의 훌륭한 점은 한번 착수한 이후 누가 대통령이 되든 발전을 자극할 수 있는, 그 계획이 가지고 있는 잠재력이다. 케네디가 아닌 닉슨 대통령하에서 달에 착륙했다고 해서 재미가 훨씬 떨어지는가? 아니다. 목표 그 자체가 동기를 부여한다. 155p.

제7장, 많은 것을 시도해서 잘되는 것에 집중하라

* 진화론적 발전은 두 가지면에서 BHAGs에 의한 발전과 다르다.

첫째, BHAGs에 의한 발전은 분명하고 확실한 목표를 통해 이루어지지만 진화론적 발전은 모호성을 갖는 상태에서 이루어진다. 즉, 무엇인가를 하다가 우연히 발견한 것이 잘되면 그것에 집중하며, 어떤 일이 미래에 일어날지는 상관하지 않는다.

둘째, BHAGs에 의한 발전은 과감하며 계단식의 진전을 갖고 있으나 진화론적 발전은 항상 조그맣고 점진적으로 이루어진다. 그렇지만 예상치 않은 기회가 오면 재빨리 기회를 살려 주도적인 사업으로 키우는 전략적인 변화를 가져온다. 212p.

* 오늘날까지도 J&J는 가지내기와 가지치기를 장려하고 있다. 이 회사는 많은 새로운 것들을 시도하여 잘되는 것은 계속 발전시키고 안 되는 것은 과감히 중단한다. 또한 변화를 가져오기 위하여 개인들로 하여금 자진하여 새로운 시도를 할 수 있도록 장려하는, 상당히 분권화된 업무 환경을 만들고 있다. 이와 동시에 J&J는 매우 엄격한 선택 기준을 채택하고 있다. 수익성이 좋다는 것이 입증되고 회사의 핵심 사업 정신에 부합하는 시도들만이 회사의 사업 포트폴리오에 포함될 수 있다. 214p.

* 한 월마트 임원은 다음과 같이 기술했다. "우리는 '하라. 잘 처리하라. 시도하라'라는 모토를 갖고 일한다. 만일 무엇인가를 시도하여 그것이 잘되면 계속하여 발전시키고, 안 되면 잘되도록 노력하거나 다른 것을 시도한다."

... 루이지애나의 점포 매니저가 시도하기 전에 샘 윌턴을 비롯하여 어느 누구도 손님을 응대할 사람을 두려고 생각하지 않았다. 그럼에도 불구하고 이와 같은 이상한 실험이 효과를 보았고, 결국 회사 전체에 파급되어 월마트의 경쟁력을 높이는 결과를 가져왔다. 216p.

* "기업 경영을 상세하게 짜인 전략에 맡기는 대신 웰치는 단지 분명한 목표를 광범위하게 설정하는 것이 더 중요하다고 믿었다. 그리고 단지 사람들로 하여금 그러한 목표를 더욱 진전시키기 위한 기회들을 자유롭게 잡도록 했다. 몰트케의 작품을 읽고 난 후 계획적 기회주의가 그의 마음속에 분명히 자리잡았다. 몰트케는 환경은 불가피하게 변화하기 때문에 상세한 계획은 항상 실패한다고 주장했던, 유명한 군사 전략가 클라우제비츠에 영향받은 19세기 프러시아의 장군이다. 217p.
- 티치와 셔먼, <당신의 운명을 지배하라>

* 만일 잘 이해하고 의식적으로 일상화된다면 진화론적 과정들은 발전을 촉진하는 강력한 방법이 될 수 있다. 비전 기업은 이와 같이 해왔다. 이것이 다른 기업들과 비전 기업을 확실히 구분짓게 한다. 218p.

* "사람들에게 자유를 부여하고 자율적으로 행동하도록 독려함으로써 잘못이 생길 수도 있다. 그러나 만일 독재자와 같은 방식으로 모든 사람들을 권위적인 틀에 묶어서 일을 시키는 권위적인 경영이 가져오는 실수보다는, 개개인이 자율적인 환경에서 저지를지도 모르는 실수가 장기적으로는 덜 심각하다. 실수가 저질러졌을 때 창의적인 기업가 정신을 짓밟는 경영 방식은 기업을 망치는 심각한 요소이며, 만약 우리가 지속적으로 성장하기를 원한다면 개개인으로 하여금 창의적인 기업가 정신을 발휘하도록 격려하는 것이 중요하다." 223p.

* 칼턴은 기초 아이디어를 평가하고 선택하기 위해 3M의 핵심 이념에 두가지 다른 기준을 추가했다. 첫 번째 기준은 기본적으로 새로워야 한다는 것이었다. 3M은 혁신적인 아이디어만을 원했다. 두 번째 기준은 현실 문제를 해결하려는 인간의 욕구를 채워 주느냐 하는 것이었다. 즉, 단지 일부 사람들에게만 유익하다는 인식을 심어 주는 혁신에는 관심이 없었다. 224p.

제8장, 내부에서 성장한 경영진

* 그 위대한 GE를 웰치의 손에 넘긴 경영권 승계 절차는 오랜 GE 기업 문화의 핵심을 가장 적절하게 보여 주고 있다. 바로 직전에 CEO로 재임한 레지널드 존스는 CEO 후보자 그룹 개개인에 대해 여러 해 동안 숙고한 끝에 웰치를 후임자로 선정했다. 이 CEO 후보자들은 모두 유능하고 손색이 없는 사람들이어서 거의 모두가 주요 기업들의 CEO가 되었다. 249p.

* 비전 기업들은 비교 기업들보다 더 고도의 수준으로 회사 내부로부터 경영 자질을 갖춘 인재들을 키워서 CEO로 선정해 왔으며, 이는 기업의 핵심을 보존하기 위해 중요한 일이라고 할 수 있다.

... 다른 식으로 표현하면 비전 기업들 전부의 연 1700년의 기간 중 단 4건의 개별적인 경우에만 외부 인물이 CEO에 오른 것이 발견된다. 252p.

* "듀프리는 회사의 특성을 보존하고 승계시키는 데 중추적인 역할을 수행했다. 그는 P&G가 1890년에 설립된 오랜 역사를 가지고 있음에도 불구하고 자신이 세 번째 CEO에 불과하다는 사실을 잘 알고 있었다. 또한 듀프리는 자신의 뒤를 이을 사람이 4명 있다는 것을 알고 그들을 가르치는 데 도움을 주었다. 나도 그들 4명의 후계자 중 한 사람이며, 회사 설립 후 거의 100년의 세월이 흘렀지만 7번째 CEO에 지나지 않는다. 258p.

* 디즈니의 사례는 다음과 같은 중요한 점을 잘 설명해 주고 있다. 즉, 최고경영자를 외부에서 찾아야 할 상황에서는 그 기업의 핵심 이념과 가장 잘 조화될 수 있는 인물을 찾아야 한다는 사실이다. 이러한 인물은 경영 방식면에서는 개성이 있어도 좋으나, 그 내부 심리면에서는 기업의 핵심 가치를 공유할 수 있어야 한다. 266p.

* 외부 인물을 CEO로 데려오는 것이 기업에 변화와 진보를 가져오는 유일한 방법이라는 사고의 함정에 빠져서도 안 된다. 외부에서 영입한 CEO들은 기업 고유의 핵심을 흐리게 하거나 파괴할 수 있기 때문이다. 관건은 기업의 핵심을 보존하면서도 건강한 변화와 진보를 촉진할 수 있는 매우 유능한 내부 인물들을 양성하고 승진시키는 것이다. 268p.

* 비전 기업을 만들겠다는 관점에서 볼 때 중요한 문제는, 그 회사가 지금 세대에 얼마나 잘하느냐 하는 것뿐만 아니라 다음 세대와 그 다음 세대, 그리고 또 그 다음 세대에 얼마나 잘할 수 있느냐 하는 것이다. 269p.

제9장, 끊임없는 개선 추구

* 비전 기업이 생각하는 중요한 과제는 '어떻게 하면 오늘 우리가 했던 것보다 내일 더 잘할 수 있을까?' 하는 것이며, 이것이 일상 생활의 규범처럼 되어 사고와 행동의 습관을 지배하는 것이다. 271p.

* 우리가 아는 바로는 비전 기업들이 그러한 위치에 올라서게 된 것은 무슨 특출한 예측 능력이 있거나 특수한 성공 비결이 있어서가 아니라, 그들 자신에 대한 요구 사항이 엄청나게 크다는 단순한 사실에서 기인한다. 272p.

* 비전 기업의 경우 끊임없는 개선이라는 명제는 규율 있는 생활양식으로 제도화된 습관이며, 기업 조직이라는 직물에 깊이 새겨진 문양과 같은 것으로서 현상 유지를 타파하고자 하는 가시적인 힘에 의해서 더욱 깊이 있게 되는 것이다. 273p.

* 자신의 분야에서 최강자가 되었을 때 어떻게 하면 자기 만족에 빠지지 않고 규율 있는 기업으로 남아 있을 수 있느냐 하는 것이다. 즉, 어떻게 하면 만족하는 일 없이 사람들을 계속 앞으로 나아가게 하고 항상 개선을 추구하게 만드는, '내부에서 타오르는 불길'을 계속 살릴 수 있을 것인가 하는 문제다.

* 회사가 커질수록 빌 휼렛과 데이비드 패커드는 단기적인 이익을 위해 HP의 장기적인 원칙과 건전성을 위태롭게 해서는 절대로 안 된다고 강조했다. 패커드는 1976년 단기간의 부서 실적을 올리기 위해 회사의 윤리 원칙을 어길 경우 관련자를 모두 해고할 것이며, 상황이 어떠했든 위반 사항이 어느 정도였든 예외가 없다는 것을 확실히 밝혔다. 280p.

* HP와 TI의 경우를 비교해 보면 비전 기업과 비교 기업 사이의 기본적인 차이점을 알 수 있다. 즉, 비전 기업은 우리가 조사한 비교 기업보다 더 높은 강도로, 그리고 항상 장기적인 관점에서 투자와 관리를 해가고 있다.

비전 기업들이 말하는 '장기적이 관점'이란 5년이나 10년을 의미하는 것이 아니다. 수십 년, 아니 더 정확히 말하자면 50년 정도를 말하며, 그러면서도 동시에 단기적인 관점도 소홀히 하지 않는 것이다. 282p.

* 진실로 자기 개선이 규율을 갖고 있느냐의 여부가 비전 기업들과 비교기업들을 구분하는 뚜렷한 차이점이라고 할 수 있다. 미래를 위한 장기 투자와 자기 불만족 제도를 기준으로 본다면, 비전 기업들이 비교 기업보다도 18건 중 16건에서 더욱 강력하게 자기 개선을 추구했다는 증거를 발견할 수 있다. 292p.

* 이 장에는 좋은 소식도 있고 나쁜 소식도 있다. 좋은 소식이란 비전 기업이 되기 위한 주요한 요건 중 하나는 놀라울 정도로 단순한 것이라는 것이다. 즉, 고전적인 근면성, 개선을 위한 확고한 의지, 개선 추구 노력, 지속적인 미래 투자가 있다면 그 회사는 오래갈 수 있을 것이다.

... 나쁜 소식은 비전 기업이 되기 위해서는 고전적인 근면성, 개선을 위한 확고한 의지, 개선 추구 노력, 지속적인 미래 투자가 엄청난 수준에 달해야 한다는 것이다. 293p.

제10장, 시작의 끝

* '얼라인먼트'란 회사의 핵심 이념 및 달성하고자 하는 발전, 즉 비전하에서 회사의 모든 요소들이 함께 조화를 이루어 움직이고 있는 것을 의미한다 (우리는 비전을 단지 지속적인 핵심 이념과 미래를 위해 기대되는 발전을 더한 것이라고 생각한다). 298p.

* 사업 분야에서 보다 다양성을 띤 다른 경쟁사들과는 달리 메르크는 첨단 내지는 획기적인 약품 개발 능력에 사활을 건, 제품 다양성이 가장 적은 제약 회사의 하나가 된다는 전례 없는 전략을 채태했다. 메르크는 새로운 제품이 경쟁사의 것보다 월등히 우수해야 하며, 그렇지 않고는 시장에 내놓을 수 없다는 요건을 자체적으로 세우고 있다. 이는 우수한 신제품들이 전혀 나오지 않을 때 오랫동안 신페품 가뭄을 초래할 수도 있는 위험한 전략이기도 한다. 303p.

* 전에 일했던 회사는 기업의 가치나 비전 등을 강조했지만 주장과 현실 사이에는 차이가 많았다. 그러나 메르크에서는 두 가지 사이에 차이점이 전혀 없다. <메르크 과학 및 기술 정책 담당 이사 제프리 스터치오> 306p.

* 의사 소통과 비형식주의를 장려하고 서열 체계의 중요도를 감소시키기 위해 HP는 넓고 오픈된 플로어 플랜floor plan을 체택했다. 이 제도에 따라 어떤 직급의 매니저도 문이 달린 개인 직무실을 가지는 것이 허용되지 않아씅며, 이는 1950년대에는 매우 이례적인 방식이었다. 307p.

* 창업가적인 문화를 증진시키기 위해 HP는 일찍부터 "잘 정의된 목표를 제시하고, 그 목표를 향하여 일하는 데 있어서 최대한의 자유를 주며, 마지막으로 그 개인의 성과가 전 조직을 통해 인정받을 수 있도록 함으로써 동기를 부여하는" 경영 방식을 체택했다. 310p.

* "만약 제품이 첫해에 탁월한 총이익을 낼 수 없을 만큼 충분히 우수하지 못하다면, 그것은 의미 있는 기술적 우위를 가진 제품이라고 볼 수 있다. 따라서는 HP는 그런 제품을 만들어서는 안 된다."

... "우리는 일찍부터 일선 관리자들에게 회사 철학을 이해시키고, 또 그에 걸맞게 교육시키는 것이 중요하다는 점을 인식하고 있었다. 왜냐하면 그들은 가장 많은 직원들과 직접적인 관계를 맺고 있었기 때문이다"라고 데이비드 패커드는 설명했다. 312p.

Posted by 박요철
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