First, Break all the Rules
마커스 버킹엄&커트 코프만/ 한근태
시대의 창


* 만약 직원들 가운데 생계를 책임진 가장과 학생이 있다고 했을때, 저로서는 가정을 가진 가장ㅇ게 더 많은 시간적 융통성을 부여하게 됩니다. 그러면 똑같은 일을 하는 학생으로서는 기분이 나쁠 수도 있겠지요. 하지만 상황을 설명해 주면 대개는 수긍합니다. 그 뿐 아니라 그 학생이 뭔가 특별한 대우가 필요한 상황에 처했을 때, 제가 그 학생에게도 충분한 관심을 쏟아줄거라는 걸 알게 되지요.
다르게 대우한다는 것은 이처럼 긍정적인 메시지를 전달합니다. 20p.

* 이런 말을 하고 싶어요. 관리자는 매일 무대에 서 있다는 것을 명심해야 합니다. 직원들은 모두 관리자를 주시하고 있습니다. 관리자의 행동, 말 말하는 방식, 이 모두가 직원들에게는 커다란 단서입니다. 이 단서는 직원들의 성과에 영향을 끼칩니다. 그러므로 무대에 서 있다는 것을 절대 잊어서는 안 됩니다. 22p.

* 그는 대단한 것은 없다고 말한다. 대신 성과에 따른 보상체계, 다시 말해 모든 부문을 평가하고, 평가 부문을 공시하며, 평가 결과에 따라 보상을 하는 시스템을 언급한다. 그리고 일상생활에 바로 그 비결이 있다고 강조한다. 즉 고객의 생각을 듣고, 우수 고객을 유지하며, 직원들을 존중하고 그들의 얘기에 귀를 기울이는 과정에서 경쟁력이 향상된다고 말한다. 32p.

* 직장의 경쟁력을 측정하는 12가지 문항

1. 직장에서 내게 기대하는 것이 무엇인지 알고 있는가?
2. 일을 하는 데 필요한 자료와 장비를 갖추고 있는가?
3. 늘 내게 가장 적합한 일이 주어지는가?
4. 지난 1주일간, 업무 성과에 대해 인정이나 칭찬을 받은 적이 있는가?
5. 상사 또는 다른 사람이 나를 하나의 개인으로 배려하는가?
6. 나의 자기계발을 격려해 주는 사람이 있는가?
7. 나의 의견이 비중 있게 반영되는가?
8. 조직의 사명이나 목적이 내가 하는 일의 가치를 높여주는가?
9. 훌륭한 성과를 거두도록 동료들이 조직에서 격려하고 있는가?
10. 최고의 친구가 있는가?
11. 나의 발전에 대해, 지난 6개월간 함께 대화를 나눈 사람이 있는가?
12. 학습과 성장의 기회가 있는가? 36p.

* 직원들의 의식은 기업의 정책이나 방침보다는 직속 상사로부터 더 큰 영향을 받는다. 다시 말하면, 경쟁력 있는 일터를 건설하는 데 중추적 역할을 하는 존재는 급여나 각종 혜택, 동료, 혹은 카리스마적 최고경영자가 아니라 바로 관리자라는 점을 발견한 것이다. 핵심은 관리자였다. 이 연구와 관련된 상세한 내용은 이 장 뒷부분에서 다시 논의하기로 하고, 먼저 우리의 첫 번째 발견, 즉 직원 의식과 단위 사업장별 성과의 관련성부터 살펴보기로 한다. 41p.

* 사람들은 별로 변하지 않는다.
그 사람에게 없는 것을 있게 하려고 시간을 낭비하지 말라.
있는 것을 밖으로 끌어내면 된다.
그것조차도 쉽지 않다. 74p.

* 기업으로서 할 수 있는 것, 그리고 해주어야 할 것은, 관리자들이 촉매 역할, 즉 직원의 선발, 기대치 설정, 동기 유발, 그리고 자기계발에 집중할 수 있도록 지원하는 일이다. 85p.

* 고객의 선택을 유도하는 웨이터의 능력, 간호사의 상냥한 태도, 판매원의 설득력 있는 말씨, 관리자의 개별화 능력 등은 모두 재능에 속한다.

* 왜 결과에서 이처럼 큰 차이가 발생한 것인가? 우리는 경험, 지능, 의지 등을 모두 살펴서 선별하였다. 그들은 모두 같은 훈련을 받았고 같은 기계를 갖고 있었다. 그런데 왜 결과가 다른 것인가? 왜 카펜터는 고전하는 데 반해 쿠퍼는 유능한 것인가? 글렌이 그토록 침착한 데 비해 그리섬은 왜 그렇지 못한 것인가?
그 답은, 여러 가지 조건에서 비슷함에도 불구하고 이들 여섯 사람은 각기 다른 재능을 소유했다는 데서 찾을 수 있다. 99p.

* 평범한 운전사들은 다름 정류장에 대해 오늘 갈 길이 얼마나 남았는지 등에 대해 생각한다. 반면에 유능한 운전사들은 벌어질 수 있는 상황에 대처해야 하는 '만약' 게임을 선호한다. 101p.

* 유능한 관리자들은 사람들의 재능, 정신적 여과기를 '이미 가지고 있는 것'으로 간주한다. 105p.

* 그러나 재능은 전혀 다른 모습이다. 재능은 '의식'에 자리잡은 4차선 도로로서, 반복적 사고 유형을 결정한다. 갤럽이 뉴응한 회계사들을 대상으로 조사한 결과에서는, 대상자들이 정확성에 대해 선천적으로 애정을 갖고 있다는 점을 발견하였다. 뛰어난 회계사에서 "당신은 언제 만족합니까?"하고 물어보라. 그러면 "장부 계산이 맞아떨어질 때죠"라고 대답할 것이다. 장부의 앞뒤가 맞으면 그들의 세계는 완벽하다. 비록 겉으로는 표현하지 않더라도 속으로는 만족해한다. 그리고 다음에도 완벽한 일 처리를 기대한다. 의아하게 생각할 사람도 있겠지만, 어쨌거나 정확성에 타고난 애정을 가진 사람에게는 회계사가 더할 나위 없는 직업이다. 113p.

* <세 종류의 재능>

첫째, '추구의지'는 '이유'를 설명한다. '왜' 매일 아침 잠자리에서 일어나야 하는지, '왜' 동기를 얻는지 등을 설명한다.

둘째, '사고능력'은 '방식'을 설명한다. 여러분이 '어떻게' 생각하는지, '어떻게' 각 대안에 가중치를 부여하며, '어떻게' 결정에 이르는지를 설명한다.

셋째, '친화능력'은 '누구'를 설명한다. '누구'를 신뢰하고, '누구'와 유대관계를 돈독히 하며, '누구'와 대립하고, '누구'를 무시하는지를 설명한다. 114p.

* 직원들의 경쟁력을 계발하기 위해서는 먼저 세분화가 필요하다. 가르칠 수 있는 기술과 지식, 그리고 가르칠 수 없는 재능 영역을 확실히 구분해야 한다. 예컨대 '업무 과정 및 통제능력' 등은 기술에 해당한다. 따라서 어느 정도는 교육을 통해 배울 수 있다. 반면에 '흥분 상황에서 냉정함을 유지'할 수 있는 능력은 재능에 해당한다. 다른 사람에게 냉정하라고 가르칠 수는 없다. 119p.

* 서비스에 대한 요구, 무대에 서고 싶은 욕구, 능력 있는 사람으로 보이고 싶은 욕구, 다른 사람의 성장을 도우려는 욕구 등 모든 유형의 추구의지에는 동일한 원리가 적용된다. 이 모든 동기가 곧 재능이다 .그러므로 재능과 동일한 특성을 가진다. 동기란 독특하고 영속적인 정신적 여과기의 일부분이다. 123p.

* 뛰어난 간호사들은 공감이라는 친화능력의 축복을 받은 존재다. 그들은, 환자라면 누구나 주사를 아파한다는 사실을 알고 이를 환자와 공유한다. 환자의 고통을 줄이는 것은 바로 이 공감대다. 환자는 간호사가 이 과정을 함께 한다는 느낌을 갖는다. 간호사가 곧 의지의 대상인 것이다. 그래서 주사 바늘이 피부를 찌르더라도 생각했던 것보다 아프지 않다. 125p.

* 관리자로서 해야 할 일은 직원에게 재능을 가르치는 것이 아니라, 그들의 재능과 역할을 적절하게 조율하여 모든 직원들에게 '유능한' 사람이라는 월계관을 씌워주는 것이다. 그러기 위해서는 미묘하지만 역할에 따라 큰 차이를 유발할 수 있는 요소에 깊은 주의를 기울여야 한다. 127p.

* 그러나 유능한 관리인들은 끝없는 일 때문에 힘들어하기보다는 반대로 그로부터 에너지를 받는다. 그들의 생각에서 보면, 객실 관리는 창조적이고, 매일 구체적인 것을 성취해야 하는 일이다. 그들은 자신에게 할당된 객실을 공략하고 싶어한다. 이러한 도전에서 힘을 얻는 것이다. 129p.

* 성취능력과 자기조절 능력을 타고난 사람이 조직화된 기업에 더 어울리듯, 기대가 강하고 초점을 유지하는 능력이 뛰어난 사람들이 자유로운 기업환경에 더 적합한 것은 사실이다.

... 그러나 업무와 관련된 기본목표를 강조하고 기업의 가치를 지향하는 직원을 추켜세우는 기업이라면, 개인의 노력을 기업이 지향하는 방향과 동일시할 수 있는 사람을 찾아내야 한다. 136p.

* 어쨌든 '유일무이한 최선'을 강요하는 것은 파멸의 지름길이다. 그 이유는 무엇보다 비효율성에서 찾을 수 있다. 하나의 대안만을 추구하는 사고방식은 4차선 도로, 즉 개인의 독특한 사고체계와 충돌을 일으키게 마련이다. 둘째, 이런 사고방식은 개인의 존재가치를 약화시킨다. 153p.

* 생각을 전환하면, 목표의 측면에서 아무리 모호한 것이라도 측정이 가능하다. 그리고 목표가 명확히 설정되면 고객 만족도 향상을 위해 직원들을 속박하거나 좀더 모든 직원들에게 동일한 방향을 제시하며 불필요하게 시간을 낭비하는 상황을 방지할 수 있다.

... 경쟁력은, 기업 전반에서 유발되는 다양한 문제에 대해 공통의 초점 및 공통의 언어같은 역할을 한다. 새로운 관리자는 신속하게 이 능력을 계발해야 한다. 아울러 기존 관리자는 동료나 직속 부하 직원 또는 상급자들로부터 이 능력을 근거로 평가를 받는다. 158p.

* 표준이란 무엇보다 커뮤니케이션을 촉진한다. 모든 언어는 표준의 공유체계라 할 수 있다. 문법적 표준을 공유하지 않는다면, 그리고 특정 상징의 의미에 대해 서로 공유하지 않는다면, 커뮤니케이션은 결코 이루어질 수 없다. 165p.

* 대신 지금은 유망한 새 기술, 즉 계산 기능보다는 컴퓨터 사이의 '연결'을 통해 커뮤니케이션을 촉진하는 새로운 기술이 속속 등장하고 있다.

'연결'이 의미하는 것은 네트워크며, 네트워크는 표준을 기반으로 한다. 네트워크 세상으로 빠르게 이동함에 따라 앞으로는 새로운 표준, 즉 새로운 언어와 플랫폼, 관습, 척도를 만들어내는 기업이 경쟁력을 확보하게 될 것이다. 그리고 새로운 공동체에 대한 욕구를 충족시키는 기업만이 미래의 수문장을 자처할 수 있을 것이다.
자사의 표준을 '일반화'하는 능력은 이미 경쟁력의 일부다. VHS가 베타맥스를 물리칠 수 있었던 것, 마이크로소프트가 애플 컴퓨터를 극복할 수 있었던 것도 이런 이유에서다. 167p.

* 그러나 고객이 중요하게 생각하는 것은 얼마나 전화를 빨리 받느냐 보다는, 전화를 통해 담당자로부터 질문에 대한 충분한 답변을 들을 수 있느냐 하는 점이다. 담당자들이빨리 전화를 끊고 다른 전화를 받으려 한다면 기분이 좋을 사람이 누가 있겠는가? 즉 수단이 목표를 방해하는 셈이다. 170p.

* 고객이 상위 기대치에 관심을 갖게 하기위해서는 먼저 하위 기대치를 충족시켜야 한다. 이러한 일련의 기대치는, 잠재고객을 열렬한 지지자로 전환하기 위해 기업이 반드시 해야 할 일이 무엇인지 보여준다. 173p.

* 가정관리 전문업체인 홈 데포에서도 화초 관리에서 외벽 보수에 이르기까지 현장 전문가들이 가사와 관련된 모든 것들을 가르쳐준다고 홍보하며, 온라인 서점 아마존의 직원들은 최근 판매율이 높으 ㄴ서적을 알려줌으로써 고객의 선택을 돕는다. 177p.

* 따라서 고객에게 귀를 기울이고 필요한 정보를 제공할 수 있는 유능한 직원을 선발함과 아울러 파트너십과 조언이라는 감성 목표를 향해 매진하는 노력이 전제되어야 한다. 물론 쉽지 않은 과정이지만, 여기에는 분명한 장점이 있다. 고객의 기대를 충족시키는 과정을 경쟁업체가 모방하기는 매우 어렵다는 사실이다. 178p.

* 유능한 관리자를 판단하는 중요한 기준의 하나는 부하 직원의 독특한 재능, 예컨대 개인의 동기부여 방식 및 사고방식, 개인의 관계형성 능력을 설명해내는 설명해내는 능력이라 할 수 있다. 말하자면 유능한 관리자는 유능한 소설가와 비슷한 부류인 셈이다. 개인에게는 확연히 구분되는 '개성'이 있으며, 저마다의 장점과 단점을 가진다. 그러므로 유능한 관리자들은 이들의 '개성'을 이용하여 주어진 역할을 충분히 수행하도록 지원하는 것이 목표다. 192p.

* 그러나 최고의 관리자들에게는 그 비법이 있다. 물어보라. 직원들의 목표가 무엇인지 직접 물어보라. "자네는 무엇을 겨냥하고 이 일을 하지? 자네가 지향하는 것은 무엇인가? 자네의 목표를 나와 함께 이뤄가는 건 어떻겠나? 자네의 발전을 위해 우리 둘이서 논의하는 횟수는 어느 정도가 적당하다고 생각하나?" 206p.

* 유능한 관리자에게 관리의 핵심은 재능을 성과로 전환하는 데 기여하는 것이다. 그러므로 직원들과 함께 하면서 뭔가를 교정하려 하거나 지시를 강요하지 않는다. 대신 직원들이 특별한 재능을 발휘할 수 있도록 더 나은 방법을 찾기 위해 골몰한다. 209p.

* 이렇게 밝혀낸 것 가운데 특히 우리의 관심을 끈 대목은 '환자의 반응'이었다. 유능한 간호사들에게는 다른 사람을 보살피려는 욕구가 있다. 그들의 여과기는 무의식적으로는 남을 보살필 수 있는 기회를 모색한다. '보살핌'이 하나의 욕구라면, 환자가 반응을 보이는 그 순간부터는 '기쁨'이 싹튼다. 214p.

* 정리하자면, 유능한 관리자들이 말하는 '우수한 팀'이란 '개인의 우수성'을 바탕으로 구축된 팀을 의미한다. 그러므로 관리자에게 가장 중요한 책임은 각 개인에게 적합한 역할을 부여하는 것이다. 그리고 개인의 장단점 사이의 균형을 유지함으로써 서로가 보완적 역할을 할 수 있도록 해야 하며, 그런 다음에 '동료의식'이나 '팀워크'에 관심을 기울여야 한다. 팀원에 따라서는 동료들을 지원하기 위해 본연의 임무를 벗어나야 하는 경우도 있을 수 있다. 그러나 우수한 팀에서 이런 대타작전은 예외적인 경우일 뿐 핵심이 될 수 없다. 238p.

* 즉 각 조직에서는 높은 단계에 이른 소수에게만 특권을 부여함으로써, 아무리 자의식이 강한 직원이라 하더라도 다음 단계를 행해 매달릴 수밖에 없게끔 만든다. 그래서 특권이 주어진 자리를 두고 치열한 다툼이 벌어지지만, 자리의 수는 직원들의 수보다 분명히 적기 때문에 언제나 승리자보다는 패배자를 훨씬 더 많이 양산한다. 그러나 유능한 관리자들의 생각은 다르다. 특권을 일반화함으로써 혼란을 미연에 방지하는 것은 어떨까? 각 역할에서 우수한 성과를 거둔 직원에게 특별한 권한을 부여함으로써 성취감을 맛보게 하는 것은? 모든 역할에서 영웅을 만들어내는 것은 어떤가? 248p.

* 그러나 이렇게 막연하게 빛나는 청사진은 오히려 위험한 결과를 초래할 수 있다. 회사에서는 주어진 역할을 훌륭하게 수행하고 있는 직원들에게 어울리지도 않는 다음 단계를 계속 강요할 뿐 아니라, 이런 부추김으로 병목 현상마저 유발한다. 결국 필연적으로 혼란과 실망이 뒤따른다. 따라서 회사에서는 직원들의 타오르는 야망을 생산적인 방향으로 인도할 수 있는 수단을 갖추어야 한다. 252p.

* 개인의 우수함을 존중하는 분야에서는 어디서든 이런 성취 단계를 찾아볼 수 있다. 기업에서 이런 성취 단계를 찾아볼 수 없다는 것은, 의도적이든 그렇지 않든 기업이 개인의 역할에 별다른 가치를 두지 않는다는 것을 의미한다. 255p.

* 여기서 간단하고 효과적인 방법을 적용할 수 있다. 바로 '브로드밴딩' 기법이다. 브로드밴딩이란, 단계적으로 급여 범위를 설정함으로써 낮은 단계의 역할에서 뛰어난 성과를 거둔 직원에게는 높은 단계에서 평범한 성과를 거둔 관리자보다 더 많은 급여를 지급하는 기법을 말한다. 259p.

* 지금까지 언급한 관리자들은 직원들에게 성장과 특권을 향유할 수 있는 대안을 제시하기 위해 나름대로 방법을 강구한 경우다. 유능한 관리자는 이처럼 제약된 환경에서도, 직원들의 현재 역할을 벗어나지 않는 상태에서 성과를 보상하는 혁신적인 방법을 창안한다. 말하자면 각자의 역할에서 영웅을 만들어내는 것이다. 264p.

* 그러나 유능한 관리자는 이런 관점에 동의하지 않는다. 다양한 경험이 중요한 것은 사실이지만, 경험은 진정한 성공의 액세서리일 뿐 견인차가 될 수는 없다. 그들의 이야기에 귀를 기울이다 보면, 성공을 향한 에너지는 경험이 아닌 다른 곳에서 비롯된다는 사실을 깨닫게 된다.

... 이들의 이야기를 통해 우리는 '진정한 성공의 견인차는 바로 자기 인식'임을 다시금 확인하게 된다. 성공을 향한 에너저는 상품성 높은 경험을 쌓는 것이 아니라 이미 자기 안에 숨겨져 있는 재능을 발견하는 데서 창출된다. 266p.

* 나는 이 역할에 흥미가 있는가? 이 역할을 금방 터득했는가? 이 역할에 능숙한가? 이 역할이 나의 장점을 살려주고 만족을 가져다주는가?"
주어진 역할이 자신의 재능과 어울리는지를 따져볼 책임은 바로 자신에게 있다. 272p.

* "신입사원이 들어오면, 우리에게 가장 중요한 목표의 하나는 스스로를 정확히 깨닫도록 서로 도와주는 것이라고 말해줍니다. 그리고 거울을 들여다보라고 하지요. 만약 그 직원이 어떻게 해야 할지 모를 때는, 일요일 밤에 우울증 테스트를 해보라고 합니다. 일요일 밤에도 아무런 부담을 느끼지 않고 다음 한 주를 즐거운 마음으로 기다리는 사람이라면 이렇게 자문해야 합니다. '왜? 무엇 때문에 이 일이 이토록 좋은 거지?' 어떤 대답을 얻든, 그 내용을 잘 정리해두었다가 다음에 다른 역할을 선택할 때 활용해야 합니다. 273p.

* 필 잭슨 같은 유능한 관리자들은 직원들과 친밀한 관계를 형성하라고 말한다. 친밀하다고 직원들이 관리자를 업신여기지는 않는다고 말한다. 이 말은, '유능한 관리자라면 반드시 직원들에 대해 알아야 함'을 의미한다. '직원을 안다는 것'은 단순히 그 직운에게 있는 재능과 없는 재능을 아는 차원을 넘어, 그 직원이 영위하는 삶의 모든 측면을 이해한다는 뜻이다. 일부 관리자의 경우는 다르지만, 유능한 관리자는 직원들의 삶에 개입하지 않는다. 그렇지만 그 삶이 어떤 것인지는 분명히 알고 있ㄷ. 그리고 그 삶에 관심을 보인다. 280p.

* 그렇다면 '냉정한 사랑'을 어떻게 적용해야 할까?
먼저 '냉정하다'는 의미부터 생각해볼 필요가 있다. 유능한 관리자는 '우수함'을 실적 평가의 기준으로 삼는다. '냉정함'이란 이 기준에 전혀 타협의 여지가 없음을 의미한다. 따라서 "어느 정도의 실적을 불향수준으로 정할 것인가?"라고 묻는다면, 그들은 이렇게 대답할 것이다.
"평범한 수준에서 벗어나지 못하고, 향상될 기미도 보이지 않는 경우!" 그리고 "불량 수준이 어느 정도 지속되었을 때 해고의 대상이 될 것인가?"라는 질문에 대해서는, "오래 지나지 않아!"라고 대답할 것이다. 286p.

* 해리는 직원들로부터 많은 사랑을 받는 관리자다. 직원들이 업무시간을 조정해달러가나 월차를 신청했을 때 또는 고객을 위해 새로운 절차를 만들자고 건의했을 때, 그는 얼마든지 직원들의 요청을 받아들인다. 그러나 '우수함'이란 실적 기준에 대해서는 꿈쩍도 하지 않는다. 그의 말처럼, "우수함은 내 기준입니다. 당신이 이걸 싫어해도 관계없습니다. 다시는 여기에 일하러 오지 않으면 됩니다."

* 인터뷰를 통해 재능을 발견하는 최선의 방법은, 후보자의 생각을 충분히 표현토록 하는 것이다. 다시 말해서, 업무를 수행하다가 직면하게 되는 문제에 어떻게 대처할 것인지를 말로써 표현하도록 하면 된다. 업무를 수행하다보면 하루에도 수많은 상황에 처하게 되고, 이런 상황에 대처하는 방식도 천차만별이다. 그리고 후보자가 '반복적으로' 대처하는 방식이 곧 성과로 전환된다. 298p.

Posted by 박요철
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