좋은 기업을 넘어... 위대한 기업으로

Author : 박요철 / Date : 2006.11.09 22:22 / Category : 책읽기

좋은 기업을 넘어... 위대한 기업으로
짐 콜린스 지음, 이무열 옮김/김영사

'놀랍게 들릴지 모르지만, 나는 이 책을 본질적으로는 경영 연구서라고 생각지 않는다. 근본적으로는 비즈니스 서적이라고도 보지 않는다. 이 책은 그보다는 분야에 관계없이 영속하는 위대한 조직을 만들어 내는 게 무엇인지를 찾아 나서는 책이다.’ 39p.

나는 버스 이론이라든가 고슴도치 이론과 같은 이 책을 대표하는 몇 가지 유명한 예화보다 책 서두에 나오는 이 말이 더욱 가슴에 남는다. 기업에 관한 좋은 책들은 헤아릴 수도 없이 많다. 짐 콜린스의 다른 책들, 이를테면 성공하는 기업들의 8가지 습관이라든가 짐 콜린스의 경영 전략역시 탁월한 책들이다. 그러나 이 책이 그 모든 좋은비즈니스, 경영서적을 빛 바래게 할 만큼 위대한책이 된 이유는 저자의 이 말 속에 숨어 있다고 생각하는 것이다.

나는 같은 기획자 출신의 사장님에게 불려가 종종 야단, 혹은 훈련을 받곤 하는데 그 날 사장님은 내게 이런 말씀을 하셨다.

박대리, 기획자다운 기획자란 지극히 감성적이면서도 공감을 끌어 내는 탁월함을 갖춰야 해. 박대리 때문에 사이트의 모든 회원들이 울고 웃게 해야 한단 말야. 박대리는 스스로 감성적인 성격이라고 했지만 혼자 감동하고 울 수 있는 사람들은 자기 말고도 많아. 문제는 박대리가 기획하고 만드는 일들을 향해 사람들이 진정으로 반응하고 따라올 수 있게 할 수 있는가의 여부야. 혼자 유능한 사람들은 결코 그런 리더십을 발휘할 수가 없다는 걸 알아야 해

인간은 대부분 혼자 살지 않는다. 그 모양과 특색이 어떠하든 다양한 형태의 조직 속에서 서로 부대끼며 살아간다. ‘경영이 단순히 기업의 운영에 국한되지 않는 이유가 바로 여기에 있다. 이 책은 그러한 조직으로서의 기업이 오래도록 영속하며 탁월한 성과를 내며 존경 받는 위치에 이르는 비밀을 찾아가는 작업을 5년 동안 지속한 연구 집단의 결과물이다.

나는 아직 경영자가 아니므로 이 책의 메시지를 지극히 개인화시켜서 조직 속의 나, 한 개인으로서의 나를 대입시켜 생각해보곤 한다. 나는 이 회사에 적합한 사람인가? 이 회사가 추구하는 목표와 나의 가치는 부합하는가? 나만이 가진 특별한 강점을 가지고 구체적인 성과를 낼 수 있는가? 내가 스스로 만들어낸 자율적인 규율을 가지고 스스로를 망가뜨릴 수 있는 욕망 혹은 습관과 싸워 이겨낼 수 있는가?...

이런 질문이 가능하다는 것은 짐 콜린스가 책의 서두에 꺼낸 말, 즉 본질적으로 경영 연구서라고 생각지 않는다는 그의 말에 공감할 수 있어서가 아닐까?

짐 콜린스는 위대함의 가장 큰 적은 평범함이라고 강조해서 말한다. 개인도 회사도 국가도 이 말에서 예외일 수 없다. 바쁜 일상 가운데서 이런 책을 찾아서 읽고 생각하고 실천하려 드는 이유는 스스로가 얼마나 평범한가를 깨닫고 그 평범함을 넘어서기 위한 작은 몸부림이 아닐까 생각한다.

그러나 그 위대함에 이르는 길은 여러 유형의 리더십만큼이나 다양한 법이다. 짐 콜린스가 생각한 길과 내가 생각하는 길, 여러분이 생각하는 길은 모두 다르다. 다시 한번 이 책이 대답하는 책이 아니라 질문하는 책임을 새삼 깨닫는다.

아마 그래서 위대한 책이 된 것이 아닐까?

Tags : 좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로, 짐 콜린스

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[summary] 짐 콜린스의 경영전략

Author : 박요철 / Date : 2005.10.24 20:36 / Category : 책읽기

짐 콜린스의 경영전략 / 짐 콜린스
위즈덤 하우스
2005.10.07. 교보문고


* 능력이 뛰어난 리더는 모든 것을 자기가 책임진다.
사태가 좋게 돌아가면 직원에게 영광과 명성을 돌려라. 뛰어난 리더라면 굳이 스포트라이트를 받을 필요가 없으며, 직원들의 노력을 자신의 것으로 돌릴 필요도 없다.
나쁜 상황을 바로잡았다면 그 수고는 어차피 백일하에 드러나기 마련이다. 그냥 기다리면 되는 것이다. 43p.

* 일은 무한하지만 시간은 유한하다. 때문에 생산적이 되려면 일이 아닌 시간을 관리해야 한다. 스스로에게 던질 가장 중요한 질문은 "이제 무슨 일을 하지?"가 아니라 "어떻게 시간을 보내지?"다. 46p.

* 모든 일을 처리할 수 없을 만큼 시간이 모자란 경우가 몇 번이나 있었는가? 모르긴 몰라도 상당히 많았을 것이다. 당연한 얘기다. 모든 일을 처리할 수 있을 정도로 충분한 시간을 가진 사람은 아무도 없고 앞으로도 없을 것이다. 일을 마무리 짓지 못한 채 매일매일 잠자리에 든다. 생산적인 삶을 영위하지 못하면 일을 마무리하지 못한 채 죽고 나는 것이다.
그러나 보통 말하는 이상으로 활용할 수 있는 시간은 엄청나게 많다. 시간을 슬기롭게 관리하면 살아오면서 지금껏 한 번도 사용하지 않은, 생산적인 시간의 샘을 발견할 수있다. 46p.

* 멋을 부리고 우아하면서도 천하태평하고 사근사근한 '감독'은 선수들의 능력을 80% 발휘시킨다. 남은 20%는 과단성 있고 좀더 뛰어난 능력을 발휘하여 기대치를 달성할 수 있도록 선수들을 채근하여 섬세한 것에도 신경을 쓰고 필요할 때마다 '손을 굳게 잡고 악수하는 것'에 달려 있다. 63p.

* 저는 직원에게 나도 똑같이 그 문제를 생각하고 있고 그에게는 인간적으로 문제가 없으며 그와 나 사이에 문제될 게 없다는 점을 명백하게 합니다. 인간은 실수를 저지르는 존재라는 사실을 강조하고 제가 한 실수를 밝히면서 그 점을 더욱 자세하게 이야기하는 경우도 있습니다.
그리고 향후에는 좀더 멋지게 처리할 수 있도록 직원에게 일을 무리없이 진행하는 방법을 가르치겠다는 의지를 밝힙니다. 그렇게 함으로써 직원은 지속적으로 자신의 능력을 개발하고 회사 역시 계속 발전할 수 있는 것입니다. 66p.

* 위대한 기업에서는 의사소통이 무척 활발하게 이루어지고 있다. 뛰어난 리더는 위로, 아래로, 우회적으로, 개인적으로, 회사 전체에, 서면으로, 구두로, 공식적으로, 비공식적으로, 모든 수단과 방법을 가리지 않고 지속적으로 의사소통을 하낟. 그들은 회사 전체에서 의사소통이 콧노래 부르듯 흥겹고 원활하게 이루어지도록 백방으로 노력한다. 68p.

* 변화하고 개선하려 노력했을 뿐 아니라 새로운 일을 꾸몄다는 점은 위대한 기업의 독특한 특징이다. 위대한 기업은 결코 만족하지 않고 절대 충분하다고 생각하지 않는다. 82p.

2. 비전

* 공통된 비전을 가진 회사를 만드는 것이 리더 한 명의 비전에 의존하는 회사를 만드는 것보다 어렵다고 생각하는 리더들이 있다. 그들은 모든 것이 자신에게 달려 있는 '비전 있는' 영웅이나 위대한 지도자 같은 존재를 좋아한다. 그러나 비전을 가진 진정한 경영인이란 비전을 회사 전체의 것으로 만들어 리더가 경영 일선을 떠난 뒤에도 강력하게 영향을 미치도록 하는 사람을 말한다. 104p.

* 목적과 사명의 차이를 쉽게 이해하려면 산 너머에 있는 별을 따라간다고 가정해보라. 목적은 항상 지평선에 있어 결코 도달할 수 없지만 여러분을 앞으로 나아가게 하는 별과 같다. 이와 달리 사명은 언제든지 올라갈 수 있는 산이다. 집중하고 에너지를 쏟으면서 특정한 산에 오른다하지만 정상에 올라가면 또다시 별(목적)이 보이고, 그러면 올라갈 다른 산(사명)을 찾는다. 이런 식으로 당신의 핵심 가치와 믿음을 지켜나가는 것이다. 106,7p

* 핵심가치와 믿음은 당신 안에서 나오는 법이다. 당신은 회사의 리더로서 일상적인 활동을 통해 직원에게 삶과 사업에 대한 개인적인 가치와 믿음에 대해 강한 인상을 남겨야 한다. 107p.

* 1911년에 L.L. 빈을 창업한 빈은 "고객이 납득할 만한 가격에 제품을 팔고 고객을 친구처럼 대하며 사업에 최선을 다하라"고 간략하게 요약할 수 있는 경영 철학을 마음속 깊이 간직하고 있었다.
정말 멋지다! 하지만 빈이 가진 장점은 이 같은 철학이 아니라 그의 진실한 행동에 있었다. 그는 무조건 반품(No Questioned Asked)이라는 판매법을 통해 고객이 100% 만족할 수 있도록 했다. 32년전에 판매한, 한 번도 입지 않은 옷을 그때의 시가 그대로 반품받은 적도 있다.

... 하지만 헌신적으로 일하는 직원과 빈의 제품이라고 하면 무조건 구입하는 고객이 있는 이유 즉 빈의 마력은 그 뒤에 숨어 있는 진실한 행동에 있다. 고객을 친구처럼 대해야 한다는 경영 철학을 마음으로부터 굳게 믿었으며 그 철하겡 따라 고객을 상대한 것이다! 108p.

* 비즈니스는 수익이라는 관점에서 정의하거나 설명할 수 없다. 수익 극대화라는 개념은 사실상 무의미할 뿐이다. 어떤 비즈니스든 최초의 시험은 수익 극대화가 아니라 경제 활동의 위험을 떨쳐낼 수 있는 충분한 수익달성이다. 112p.

* 다만 정말 중요한 것은 수익이 아니라 수익이 창출하는 현금 흐름이다. 비즈니스는 적절한 현금 흐름 없이는 존속할 수 없고 영원무궁토록 현금을 자체적으로 창출한 원천을 마련하려면 반드시 수익을 올려야 한다.
하지만 수익성과 현금 흐름이 기업이 추구하는 궁극적인 목적은 아니다. 수익을 극대화한다고 해서 전 직원이 기꺼이 있는 힘을 다해 일하지는 않는다. 그렇다고 수익이 나쁘다는 것은 아니다. 수익은 절대적으로 필요하지만 수익 그 자체로는 무의미하다. 113p.

* 빈은 좀더 큰 회사를 운영할 수도 있었고 더 많은 수익을 올릴 수도 있었다. 하지만 그것은 그의 목적이 아니었다. 만족스런 삶을 드러낼 때 "하루에 세 끼 먹으면 족하지 네 끼를 먹을 수는 없는 법이잖아"라고 말하듯이 그는 그렇게 기업을 경영한 것이다. 114p.

* 이미 목적이 있더라도 회사의 목적이 정확하게 무엇인지를 끊임없이 질문함으로써 목적이 더욱 또렷해질 수 있다. 또 이에 대해 짧고 직접적인 문장으로 대답하다 보면 기업의 궁극적인 목적을 좀더 쉽고 선명하게 알 수 있다. 일단 목적이 선명해지면 어떤 활동이 그 목적에 부합하는지를 비롯하여 모든 결정을 내리는 데 시금석 같은 역할을 하게 된다. 120p.

* 위대해진 기업들이 매우 보수적인 이유는 무엇인가? 이 기업들은 '모험하는' 벤처처럼 경영하지 않는다. 그런데 실제로 보면 손꼽히는 보수적인 기업드링 매우 위험도가 높은 사명을 설정한다. 125p.

* '자신의 비전'을 종이에 적어야 합니다. 그게 제일 중요합니다. 직원들의 경우 보지 않고는 비전을 알 방법이 없습니다. 또 오늘 알고 있더라도 하루가 지나면 잊어버리기 일쑤입니다. 혼자 모든 일을 다 하는 회사가 성취할 수 있는 것은 한계가 있습니다. (아메리칸 포토 그룹의 스티브 보스틱)

* 집단 토론과 개인에게서 나오는 비전 가운데 어떤 것이 더 좋을까?
정답은 없다.
그 답은 상황과 리더의 스타일에 달려 있다. 중요한 것은 회사의 발전을 위해 명확하고 공유할 수 있는 비전을 촉진시키고, 그 비전을 달성하기 위해 매진할 수 있느냐 하는 것이다. 그렇게만 되면 리더로서의 역할을 120% 수행했다고 볼 수 있다. 147p.

* 나는 스스로 비전 있다고 생각하지 않는다. 다른 사람에게 그런 소리를 듣는 것 뿐이다. 나는 테드 터너일 뿐이다. (Ted Turner, CNN 창업자이자 소유주) 148p.


4. 혁신

* 사실 어떤 기업이든 뛰어난 아이디어는 넘쳐난다. 다만 혁신적인 기업들은 사내에서 창출되는 아이디어는 물론 외부의 아이디어까지 되도록 많이 수용한다. 나아가 이 아이디어를 그냥 두지 않는다. 온갖 이유를 대며 아이디어가 실용서잉 없다는 사실을 밝히는 데 시간을 보내기보다는 모든 아이디어를 일일이 실험하고 보강하여 신속하게 실현하려고 노력한다. 201p.

* 기업을 창조적이고 혁신적으로 만드는 제1요소는 어디에서든 아이디어를 구하는 것이다. 그리고 새로운 아이디어를 수용하는 환경을 조성하는 것이 무엇보다 중요하다. 뛰어난 아이디어는 항상 있게 마련이다. 단지 아이디어를 받아들이려는 자세가 부족할 뿐이다. 202p.

* 업무와 전혀 관련이 없는 논픽션 글을 읽도록 직원들을 독려하고 뛰어난 통찰력을 나누도록 하라. [뛰어남을 찾아서 In Search of Excellence]의 공동 저자인 밥 워터만(Bob Waterman)은 건축부터 세계사에 이르기까지 도서 목록을 '취사 선택하여' 수많은 아이디어를 얻는다고 한다. 사실 창조성을 다룬 연구를 보면 창조적인 기여자들이 관심의 폭이 넓고 미래를 폭넓게 전망하며 새롭고 특이한 것에 대한 욕망을 가지고 있다는 사실을 알 수 있다. 혁신은 종종 관련이 없어 보이는 아이디어 사이에서 연관성을 찾아 그것들을 혼합하는 과정에서 나온다. 207p.

* 노동 시간의 10~15% 정도를 비공식적인 프로젝트나 관심 있는 아이디어 개발에 할애하도록 하는 정책은 그야말로 팝콘 이미지를 촉진하는 좋은 방법이다. 3M은 초창기부터 연구직과 엔지니어에게 이 같은 정책을 실시했다. 234p.

* 사람들이 일반적인 지식으로만 무장하고 있으면 위험하다. 비즈니스에서 혁신적인 것은 대부분 일반적인 지식을 잘 모르기 때문에 무엇인가를 시험한 결과로 나왔다.

... 그의 상사는 그에게 "우리는 자네가 계약에 대해 자문을 구할 수 있는 전공자도 몇명 있고 그 문제를 해결하는 데 필요한 잡지나 서적을 구해줄 수도 있네"라고 말했다. 그는 "아니, 그럴 필요까지는 없습니다. 완전히 비전문가의 눈으로 문제를 보고 싶습니다. 저는 그들이 맞닥뜨렸던 막다른 골목을 보게 될까 두렵습니다. 그것은 제가 원하는 해결 방법을 찾는 데 방해만 될 것입니다."라고 답했다. 243,4p.

* "우리 스탠퍼드 대학의 기본 방침이니까요. 그리고 저는 그것을 도박이 아니리 기회로 봅니다. 우리가 전적으로 믿는다는 것을 알면 최선을 다할 것이고 그렇게 되면 좋은 결과가 나오는 거죠. 물론 항상 좋은 결과가 나오는 것은 아닙니다. 그러나 혁신적이고 능력이 뛰어난 분들에게는 이 방법이 상당한 가치가 있다고 생각합니다." 248p.

* 창조적인 사람들은 편히 쉬면서 쉽게 얻을 수 있는 기회를 통해서는 동기를 부여받지 못한다는 사실을 깨닫는 것이 무엇보다 중요하다. 그들은 정말 그런 기회를 좋아하지 않는다. 그들은 지속적으로 창조하고 혁신하고 새로운 도전에 맞서 싸우고 배우고 일함으로써 그 가치를 평가받고자 한다. 258p.

* 우리는 재미난 것에 대해 너무 신중한 편이다. 재미있어야 창조성이 개발되는 법임을 명심하라. 직원들에게 "재미있냐?"고 물어보고 당신 자신에게도 물어보라. 일에서 즐거움은 절대적으로 필요한 요건이다. 즐겁지 않으면 창조성이 발휘되기 힘들다. 창조성이 풍부한 사람들이 어린 아이처럼 천진난만한 것을 보지 못했는가? 그들은 놀기를 좋아하고 그들에게 일은 바로 노는 것이다. 269p.

* 혁신은 기업을 건강하게 하고 그리고 번창하게 만든다. 또한 창조하려 하고 인류를 발전시키려 하는 인간의 기본적인 욕망을 만족시킨다. 무엇이 이보다 더 인간을 만족시킬 수 있겠는가? 271p.

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[summary] 좋은 기업을 넘어... 위대한 기업으로

Author : 박요철 / Date : 2005.09.26 21:18 / Category : 책읽기

짐 콜린스 / 이무열
김영사 / 1판 54쇄
2005년 9월 26일 / 교보문고

짐 콜린스가 '성공하는 기업의 8가지 습관'에 대한 비판에 답하고자 다시 5년동안 연구해서 발표한 책... 그는 이책을 완성하고 '과연 얼마면 이 책의 출간을 포기할 수 있을까' 고민하다가 1억달러에서 생각을 멈추고 산을 내려왔다고 한다. 1억달러에도 이 책의 출간을 포기할 수 없다는 생각에...
그만한 자신감을 가진 책이라면 읽어줘야 할 밖에^^


* 좋은 회사에서 위대한 회사로의 전환에 불을 붙인 경영자들은 버스를 어디로 몰고 갈지 먼저 생각하고 난 다음에 버스에 사람들을 태우지 않았다. 반대로 버스에다 적합한 사람들을 먼저 태우고 (부적합한 사람들은 버스에서 내리게 하고) 난 다음에 버스를 어디로 몰고 갈지 생각했다. 그들 이야기의 핵심은 이것이었다. 79p.

* 웰즈 파고의 접근법은 단순했다. 우선 최고의 인재들을 모은다, 그들을 조직하여 업계 최고의 경영자들로 만든다. 그리고 그들 중 일부가 다른 회사들의 CEO로 영입돼 가리라는 사실을 받아들인다는 거였다. 82p.

* "우리에겐 '패니 마이에서는 ~인체 할 수 없다'는 금언이 있었습니다. 사람들은 자신의 역량을 알거나 알지 못하거나 둘 중 하나인데, 만일 후자인 경우 그 사람은 여기서 마치 바람처럼 사라지곤 했지요." 85p.

* 천재는 훌륭한 경영팀을 구축하는 경우가 매우 드물다. 이유는 단순하다. 훌륭한 경영팀이 필요 없기 때문이고, 종종은 그러고 싶지 않기 때문이다. 86p.

* 우리는 경영진의 보수와 좋은 회사에서 위대한 회사로의 도약 과정을 이어주는 어떤 체계적인 패턴도 발견할 수 없었다. 90p.

* 왜 그럴까? 그것은 '사람 먼저'라는 원칙의 한 표현일 뿐이다. 경영진에게 보수를 얼마나 주느냐가 아니라 어떤 경영진에게 보수를 주어야 하느냐가 우선이라는 것이다. 91p.

* 적합한 사람들은 인센티브에 상관없이 적합한 일을 하고 그들이 할 수 있는 최선의 성과를 내놓는다는 것이다. 92p.

* 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 '적합한 사람'을 규정할 때, 특별한 교육적 배경이나 유용한 기술, 전문적인 지식, 작업 경험보다도 품성에 더 중점을 두었다.

... 성격이나 노동 윤리, 기본적인 지능, 헌신적인 책임 완수, 가치관 같은 차원의 것들은 타고나는 면이 보다 강하다고 믿은 것이다.

... 우리는 경력만을 보지 않는다. 우리는 그들이 누구인지, 왜 그들인지 알고 싶어한다. 우리는 그들에게 살면서 왜 그런 결정들을 했는지 물어 그들이 어떤 사람인지 알아낸다. 그런 물음에 대한 답을 통해 우리는 그들의 핵심 가치를 파악할 수 있다. 94p.

* 하나는 사람일 겁니다. 둘도 사람이지요. 셋도 사람입니다. 넷도 사람이고요. 그리고 다섯 역시 사람입니다. 우리의 전환이 성공할 수 있었던 비결 가운데 가장 중요한 것은 적임자를 고른다는 우리의 지침이라고 할 수 있습니다. 99,100p.

* 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 최고의 인재를 문제가 가장 큰 곳이 아니라 기회가 가장 좋은 곳에 배치하는 관행을 만들었다. 106p.

* 아, 그건 사실 그에게 힘든 일이 아니었어요. 그는 적합한 사람들을 주위에 모으고 사람들을 적재적소에 앉히는 데 능했기 때문에 밤낮 없이 줄곧 회사에 있을 필요가 없었던 것뿐입니다. 그것이 콜먼의 성공과 균형의 비밀의 전부입니다. 109p.

* 좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 기업들에서 우리가 인터뷰한 사람들은 분명히 자신이 하는 일을 사랑했다. 무엇보다도 함께 일하는 사람들을 사랑했기 때문이다. 111p.

* 그들은 복잡한 속을 뚫고서 그 바탕에 깔린 패턴들을 식별할 수 있게 해 주는 날카로운 통찰력을 지니고 있었다. 고슴도치는 본질적인 것을 보고 나머지는 무시한다. 157p.

* 고슴도치 컨셉은 탁월함에 대한 엄격한 기준을 요구한다. 그것은 단지 강점이나 역량이 있다고 해서 만들어지는게 아니다. 당신의 조직이 진정으로 그 분야에서 최고가 될 수 있는 잠재력이 있는지 알아내고 그것을 끝까지 물고 늘어지는 것이기도 하다. 170p.

* 질레트의 경영진이 쓰고 버리는 면도기들과 마진 낮추기 경쟁을 계속하느니 차라리 조금 비싼 대신 정교한 면도 기구를 만들기로 방침을 정했을 때, 그들이 그런 선택을 한 것은 무엇보다도 그들 스스로가 쓰고 버리는 값싼 면도기에 흥미를 느낄 수 없었기 때문이다. 181p.

* 지속적인 큰 성과를 내기 위해 큰 업종에 속해 있어야 할 필요는 전혀 없다. 산업이 아무리 열악하더라도, 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 한결같이 정말 탁월한 경제적 성과를 일구어 내는 방법들을 찾아냈다. 195p.

* 우리는 적합한 조건만 갖추어지면 책임감이나 연합, 동기 부여, 변화의 문제들은 절로 녹아 없어진다는 것을 알아냈다. 그들은 대부분 스스로 알아서 한다. 281p.

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[summary] 성공하는 기업들의 8가지 습관

Author : 박요철 / Date : 2005.09.20 12:38 / Category : 책읽기

짐 콜린스&제리 포라스 / 워튼 포럼
김영사 / 2판 9쇄
2005년 9월 15일 / 서현문고
Summary - Updated at 2005.09.26.

제1장, 최고중의 최고

* 우리는 이 연구 프로젝트에 두 가지 기본 목적을 가지고 있었다.
1. 비전 기업에 공통되는(그리고 다른 기업들과는 다른) 근본이 되는 특질과 역동성을 발견하여 이 발견을 유용한 개념적인 체계로 확립한다.
2. 이 발견과 개념을 효과적으로 전달하여 비전 기업을 만들고 유지하려는 사람들에게 도움을 주고 경영 제도에 영향을 준다. 25p.

* "약이란 환자를 위해 만드는 것이지, 돈 벌기 위해 만드는 것이 아니다. 이익이란 따라오는 것에 불과하다" 라는 1920년대 조지 메르크(George Merck)의 경영 철학을 이해하지 않고 오늘날의 메르크를 이해하기는 불가능하다. 31p.

* "기업의 핵심 이념을 좋고 나쁘다고 할 수 있는가? 다시 말해서 그 핵심 가치의 내용이 중요한가, 아니면 내용이야 어찌되었든 그 진실성이나 일관성이 중요한가? 비전 기업 전체를 통틀어 공통적으로 나타나는 핵심 가치가 존재하는가?"라고 물어 왔다. 그래서 우리는 연구자료를 체계적으로 분석해서 그 질문에 대답해 주었다. 36p.

제2장, 시간을 알려주지 말고 시계를 만들어 주어라

* 월턴의 자서전을 집필한 밴스 트림블은 "1962년에 그와 같은 일을 시도했던 사람들이 여럿 있었다. 다만 월튼은 다른 사람들보다 그 일을 월등히 잘했던 것뿐이다"라고 적고 있다. 43p.

* 회사의 성공을 특정 아이디어의 성공과 동일시 할 경우 - 사실 많은 기업가들이 그렇듯이 - 그 아이디어가 실패하면 회사 자체를 포기하는 수가 많다. 또한 그 아이디어가 성공하면 거기에 감정적으로 몰입되어 다른 가능성을 보지 못하고 그 제품에만 매달리기 쉽다.
하지만 회사를 특정 아이디어나 시장 기회를 위해서가 아닌 회사 그 자체를 위한 존재로 인식하면 특정 아이디어의 범주를 훨씬 뛰어넘는 탄탄한 기업으로 성장시킬 수 있다. 48p.

* 회사를 세우거나 경영하는 입장에 있는 사람들에게 이 인식의 전환은 어떤 일에 어떻게 시간을 할애할 것인가 하는 면에서 매우 중요한 의미를 지닌다. 즉, 특정 제품이나 시장 전략에 대해 생각하는 시간을 줄이고 조직 구조에 대해 고민하는 데 더 많은 시간을 쏟아야 하낟. 50p.

* 예를 들어 월턴은 변화와 실험, 그리고 끊임없는 개선을 시도했지만 그 자체만을 추구하고 장려한 것은 아니었다. '매장 안에 또 하나의 매장'이라는 개념을 도입함으로써 각 부서의 담당자들로 하여금 자신의 비즈니스처럼 부서를 운영할 수 있는 권한과 자유를 부여했다. 직원들이 비용을 절감하거나 서비스를 개선하는 아이디어를 개발하여 그 효과가 다른 매장에까지 확대될 경우 장려금을 지급하고 이를 회사 전체에 홍보하도록 했으며, 직원들의 창조적인 실험 정신을 진작시키기 위해 판매량 증가 아이디어(VPI : Volume Producing Item) 콘테스트를 실시했다. 59p.

* 디즈니 영화사의 최고경영진은 회사가 전세계 어린이들에게 상상의 세계를 제공할 사명을 가지고 있다고 생각했다. 이미 디즈니는 미국 문화에 깊숙이 뿌리 박고 있었던 것이다. 디즈니의 임무는 미국적 가치를 드높이는 것이었고, 경영진들은 이것을 높은 이윤보다 소홀히 해서는 안 되는 그들의 사명으로 믿고 있었다. 65p.
<마법의 성에 휘몰아친 위기, 존 테일러>

제3장, 이윤 추구를 넘어서

* "나는 우리 회사가 지지해 온 원칙을 종합적으로 결론짓고자 한다. 우리는 의약품이 환자를 위한 것임을, 그리고 인간을 위한 것임을 잊지 않으려고 노력한다. 의약품은 이익을 위한 것이 아니고, 이익 자체는 부수적인 것임을 기억하는 한 이익은 저절로 따라다닌다. 이러한 점을 명심할수록 이익은 더욱 커졌다." 75p.

* "나는 가장 먼저 왜 기업이 존재해야 하는가에 대해 토론하고 싶다. 다시 말하면 왜 우리가 이 곳에 있는가 하는 문제다. 나는 많은 사람들이 기업이란 단순히 돈을 벌기 위해서 있는 것이란는 잘못된 가정을 갖고 있다고 생각한다. 이익 추구가 기업의 중요한 존재 이유이긴 하지만 우리는 더 깊고 진정한 기업 존재의 의미를 살펴보아야 한다. 이러한 과정을 통해 기업이란 사람들이 모여 있는 곳으로, 단체의 형태를 띠고 사람들이 개인적으로는 이루지 못할 일들을 집단을 통해 이루어 내는 곳이라는 점을 알 수 있다.
진부한 표현처럼 들릴지 모르지만 기업은 사회에 공헌한다. 주위를 둘러볼 때 여전히 돈을 버는 데만 관심이 있는 사람들이 있겠지만, 그러한 경우에도 제품을 만들거나 서비스를 제공하는 등의 무언가 가치 있고 중요한 일을 성취하려는 열망이 바닥에 깔려 있음을 알 수 있다. 그러한 관점에서 HP라는 회사가 왜 존재하는지에 대해 토론해 보도록 하자. 그 존재의 진정한 이유는 독특한 무언가를 제공하려는 것이다." 87p.
- HP의 패커드 연설

* 아니다. 절대 아니다. 나는 똑같이 중요한 세 가지 생각들을 갖고 있는데, 하나는 손님들에게 다정한 서비스를 제공하는 것이고, 둘째는 적당한 가격에 질 좋은 음식을 제공하는 것이며, 셋째는 밤이든 낮이든 이익을 내기 위해 열심히 일하는 것이다. 나는 회사를 빠르게 키우고, 보다 많은 종업원에게 일자리를 제공하며, 가족과 좋은 일을 위해 쓸 수 있는 돈을 벌고 싶다. 서비스업은 보람이 있으며 사회에 많은 공헌을 한다. 집을 떠난 이에게 맛있는 음식, 잠자리, 친절한 서비스를 베푸는 것이 그것이다. 집을 떠난 이들이 포근함을 느끼고 환영받는 느낌을 갖게 해주는 것은 매우 중요한 일이다." 97p.
- 윌러드 마리오트

* 비전 기업들의 핵심 이념이 단순한 말잔치가 아닌, 무엇인가 중요한 내용을 가지고 있다는 것을 어떻게 확신할 수 있을까?

... 첫째, 사회심리학적 연구 결과로서 사람들이 어떤 관점에 공공연히 접하게 되면 그러한 관점에 동의하지 않고 있었다 하더라도 그에 대해 일관성 있게 행동할 가능성이 훨씬 높다는 점이다.
... 둘째는 비전 기업들이 이념을 규정해 놓는 데 그치지 않고 그 이념들이 특정 지도자를 초월하여 조직 내에 침투할 수 있는 조치들을 취했다는 점이다.

- 비전 기업은 비교 기업보다 종업원들에게 핵심 이념을 더 철저하게 주입시켰다. 이념에 대한 숭배의 수준으로까지 격상된 강한 문화를 창조해냈다.
- 비전 기업은 비교 기업보다 종업원들을 주의깊게 교육했고, 핵심이념에 부합하는 경영진을 선임했다.
- 비전 기업은 비교 기업보다 목표, 전략, 전술 및 조직 구조를 핵심 이념에 더 부합하도록 조정했다. 107p.

* 기업의 성패는 기업이 직원들의 재능과 열의를 얼마나 잘 이끌어 내느냐에 달려 있다고 나는 믿는다. 무엇으로 많은 사람에게서 공감대를 얻어 낼 수 있는가? 그리고 오랜 세월에 걸쳐 일어나고 또 일어날 수많은 변화속에서 이 공감대와 방향 감각을 어떻게 지켜 나갈 것인가? 그 힘은 이른바 신념이라는 것에 잇고, 또한 그 신념이 직원들에게 얼마만큼의 설득력을 지니고 있느냐가 중요하다. 어떤 조직이라도 살아남고 성공하기 위해서는 그 조직의 정책이나 활동에 항상 어떤 신념이 전제되어야 한다는 확고한 믿음을 나는 가지고 있다. 기업의 성공에 있어서 가장 중요한 요소를 든다면 신념에 대한 집착이다. 신념은 반드시 방침의 수립, 시행, 목적보다 앞에 있어야 한다. 방침의 어느 단계에서라도 기본적인 신념을 거스를 가능성이 있다면 반드시 그것을 바꾸어야 한다. 110p.

* 핵심 가치를 밝히거나 명문화할 때 가장 중요한 절차는 다른 회사들이 세워 놓은 것이나 외부에서 이래야 한다는 것이 아닌, 조직 내의 모든 사람이 마음속에서 믿을 수 있는 것을 뽑아 내는 것이다. 111p.

* 초창기에는 대부분의 비전 기업들이 터전을 잡기 위해 노력했기 때문에 그들의 이념도 회사가 발전할 때가 되어서야 명확해졌다. 118p.

제4장, 핵심을 보존하고 발전을 자극하라

* 발전을 향한 열정은 핵심 이념과 마찬가지로 내부적인 힘이다 발전을 향한 열정은 외부 세계가 "변해야 할 때다"라거나 "개선해야 할 때다" 또는 "뭔가 새로운 것을 만들어야 할 때다"라고 말하기를 기다리지 않는다. 발전을 향한 열정은 마치 훌륭한 예술가나 발명가의 마음에 담겨 있는 정열처럼 밖으로, 앞으로 밀어붙이면서 존재한다. 125p.

제5장, 크고 위험하고 대담한 목표

* 우리는 여기서 중요한 수단은 카리스마적인 리더십이 아니라는 것을 강조하고 싶다. 달 정복 계획의 예로 돌아가서 존 F. 캐네디 대통령이 카리스마적인 지도력을 가졌고, 금세기 내에 달을 정복하겠다는 창의적이고 대담한 목표를 제시한 공로가 상당 부분 그에게 있다는 사실을 부인할 수는 없다. 그럼에두 불구하고 케네디의 리더십 스타일은 발전을 자극하는 주요 수단이 아니었다.

... 달 정복 계획의 훌륭한 점은 한번 착수한 이후 누가 대통령이 되든 발전을 자극할 수 있는, 그 계획이 가지고 있는 잠재력이다. 케네디가 아닌 닉슨 대통령하에서 달에 착륙했다고 해서 재미가 훨씬 떨어지는가? 아니다. 목표 그 자체가 동기를 부여한다. 155p.

제7장, 많은 것을 시도해서 잘되는 것에 집중하라

* 진화론적 발전은 두 가지면에서 BHAGs에 의한 발전과 다르다.

첫째, BHAGs에 의한 발전은 분명하고 확실한 목표를 통해 이루어지지만 진화론적 발전은 모호성을 갖는 상태에서 이루어진다. 즉, 무엇인가를 하다가 우연히 발견한 것이 잘되면 그것에 집중하며, 어떤 일이 미래에 일어날지는 상관하지 않는다.

둘째, BHAGs에 의한 발전은 과감하며 계단식의 진전을 갖고 있으나 진화론적 발전은 항상 조그맣고 점진적으로 이루어진다. 그렇지만 예상치 않은 기회가 오면 재빨리 기회를 살려 주도적인 사업으로 키우는 전략적인 변화를 가져온다. 212p.

* 오늘날까지도 J&J는 가지내기와 가지치기를 장려하고 있다. 이 회사는 많은 새로운 것들을 시도하여 잘되는 것은 계속 발전시키고 안 되는 것은 과감히 중단한다. 또한 변화를 가져오기 위하여 개인들로 하여금 자진하여 새로운 시도를 할 수 있도록 장려하는, 상당히 분권화된 업무 환경을 만들고 있다. 이와 동시에 J&J는 매우 엄격한 선택 기준을 채택하고 있다. 수익성이 좋다는 것이 입증되고 회사의 핵심 사업 정신에 부합하는 시도들만이 회사의 사업 포트폴리오에 포함될 수 있다. 214p.

* 한 월마트 임원은 다음과 같이 기술했다. "우리는 '하라. 잘 처리하라. 시도하라'라는 모토를 갖고 일한다. 만일 무엇인가를 시도하여 그것이 잘되면 계속하여 발전시키고, 안 되면 잘되도록 노력하거나 다른 것을 시도한다."

... 루이지애나의 점포 매니저가 시도하기 전에 샘 윌턴을 비롯하여 어느 누구도 손님을 응대할 사람을 두려고 생각하지 않았다. 그럼에도 불구하고 이와 같은 이상한 실험이 효과를 보았고, 결국 회사 전체에 파급되어 월마트의 경쟁력을 높이는 결과를 가져왔다. 216p.

* "기업 경영을 상세하게 짜인 전략에 맡기는 대신 웰치는 단지 분명한 목표를 광범위하게 설정하는 것이 더 중요하다고 믿었다. 그리고 단지 사람들로 하여금 그러한 목표를 더욱 진전시키기 위한 기회들을 자유롭게 잡도록 했다. 몰트케의 작품을 읽고 난 후 계획적 기회주의가 그의 마음속에 분명히 자리잡았다. 몰트케는 환경은 불가피하게 변화하기 때문에 상세한 계획은 항상 실패한다고 주장했던, 유명한 군사 전략가 클라우제비츠에 영향받은 19세기 프러시아의 장군이다. 217p.
- 티치와 셔먼, <당신의 운명을 지배하라>

* 만일 잘 이해하고 의식적으로 일상화된다면 진화론적 과정들은 발전을 촉진하는 강력한 방법이 될 수 있다. 비전 기업은 이와 같이 해왔다. 이것이 다른 기업들과 비전 기업을 확실히 구분짓게 한다. 218p.

* "사람들에게 자유를 부여하고 자율적으로 행동하도록 독려함으로써 잘못이 생길 수도 있다. 그러나 만일 독재자와 같은 방식으로 모든 사람들을 권위적인 틀에 묶어서 일을 시키는 권위적인 경영이 가져오는 실수보다는, 개개인이 자율적인 환경에서 저지를지도 모르는 실수가 장기적으로는 덜 심각하다. 실수가 저질러졌을 때 창의적인 기업가 정신을 짓밟는 경영 방식은 기업을 망치는 심각한 요소이며, 만약 우리가 지속적으로 성장하기를 원한다면 개개인으로 하여금 창의적인 기업가 정신을 발휘하도록 격려하는 것이 중요하다." 223p.

* 칼턴은 기초 아이디어를 평가하고 선택하기 위해 3M의 핵심 이념에 두가지 다른 기준을 추가했다. 첫 번째 기준은 기본적으로 새로워야 한다는 것이었다. 3M은 혁신적인 아이디어만을 원했다. 두 번째 기준은 현실 문제를 해결하려는 인간의 욕구를 채워 주느냐 하는 것이었다. 즉, 단지 일부 사람들에게만 유익하다는 인식을 심어 주는 혁신에는 관심이 없었다. 224p.

제8장, 내부에서 성장한 경영진

* 그 위대한 GE를 웰치의 손에 넘긴 경영권 승계 절차는 오랜 GE 기업 문화의 핵심을 가장 적절하게 보여 주고 있다. 바로 직전에 CEO로 재임한 레지널드 존스는 CEO 후보자 그룹 개개인에 대해 여러 해 동안 숙고한 끝에 웰치를 후임자로 선정했다. 이 CEO 후보자들은 모두 유능하고 손색이 없는 사람들이어서 거의 모두가 주요 기업들의 CEO가 되었다. 249p.

* 비전 기업들은 비교 기업들보다 더 고도의 수준으로 회사 내부로부터 경영 자질을 갖춘 인재들을 키워서 CEO로 선정해 왔으며, 이는 기업의 핵심을 보존하기 위해 중요한 일이라고 할 수 있다.

... 다른 식으로 표현하면 비전 기업들 전부의 연 1700년의 기간 중 단 4건의 개별적인 경우에만 외부 인물이 CEO에 오른 것이 발견된다. 252p.

* "듀프리는 회사의 특성을 보존하고 승계시키는 데 중추적인 역할을 수행했다. 그는 P&G가 1890년에 설립된 오랜 역사를 가지고 있음에도 불구하고 자신이 세 번째 CEO에 불과하다는 사실을 잘 알고 있었다. 또한 듀프리는 자신의 뒤를 이을 사람이 4명 있다는 것을 알고 그들을 가르치는 데 도움을 주었다. 나도 그들 4명의 후계자 중 한 사람이며, 회사 설립 후 거의 100년의 세월이 흘렀지만 7번째 CEO에 지나지 않는다. 258p.

* 디즈니의 사례는 다음과 같은 중요한 점을 잘 설명해 주고 있다. 즉, 최고경영자를 외부에서 찾아야 할 상황에서는 그 기업의 핵심 이념과 가장 잘 조화될 수 있는 인물을 찾아야 한다는 사실이다. 이러한 인물은 경영 방식면에서는 개성이 있어도 좋으나, 그 내부 심리면에서는 기업의 핵심 가치를 공유할 수 있어야 한다. 266p.

* 외부 인물을 CEO로 데려오는 것이 기업에 변화와 진보를 가져오는 유일한 방법이라는 사고의 함정에 빠져서도 안 된다. 외부에서 영입한 CEO들은 기업 고유의 핵심을 흐리게 하거나 파괴할 수 있기 때문이다. 관건은 기업의 핵심을 보존하면서도 건강한 변화와 진보를 촉진할 수 있는 매우 유능한 내부 인물들을 양성하고 승진시키는 것이다. 268p.

* 비전 기업을 만들겠다는 관점에서 볼 때 중요한 문제는, 그 회사가 지금 세대에 얼마나 잘하느냐 하는 것뿐만 아니라 다음 세대와 그 다음 세대, 그리고 또 그 다음 세대에 얼마나 잘할 수 있느냐 하는 것이다. 269p.

제9장, 끊임없는 개선 추구

* 비전 기업이 생각하는 중요한 과제는 '어떻게 하면 오늘 우리가 했던 것보다 내일 더 잘할 수 있을까?' 하는 것이며, 이것이 일상 생활의 규범처럼 되어 사고와 행동의 습관을 지배하는 것이다. 271p.

* 우리가 아는 바로는 비전 기업들이 그러한 위치에 올라서게 된 것은 무슨 특출한 예측 능력이 있거나 특수한 성공 비결이 있어서가 아니라, 그들 자신에 대한 요구 사항이 엄청나게 크다는 단순한 사실에서 기인한다. 272p.

* 비전 기업의 경우 끊임없는 개선이라는 명제는 규율 있는 생활양식으로 제도화된 습관이며, 기업 조직이라는 직물에 깊이 새겨진 문양과 같은 것으로서 현상 유지를 타파하고자 하는 가시적인 힘에 의해서 더욱 깊이 있게 되는 것이다. 273p.

* 자신의 분야에서 최강자가 되었을 때 어떻게 하면 자기 만족에 빠지지 않고 규율 있는 기업으로 남아 있을 수 있느냐 하는 것이다. 즉, 어떻게 하면 만족하는 일 없이 사람들을 계속 앞으로 나아가게 하고 항상 개선을 추구하게 만드는, '내부에서 타오르는 불길'을 계속 살릴 수 있을 것인가 하는 문제다.

* 회사가 커질수록 빌 휼렛과 데이비드 패커드는 단기적인 이익을 위해 HP의 장기적인 원칙과 건전성을 위태롭게 해서는 절대로 안 된다고 강조했다. 패커드는 1976년 단기간의 부서 실적을 올리기 위해 회사의 윤리 원칙을 어길 경우 관련자를 모두 해고할 것이며, 상황이 어떠했든 위반 사항이 어느 정도였든 예외가 없다는 것을 확실히 밝혔다. 280p.

* HP와 TI의 경우를 비교해 보면 비전 기업과 비교 기업 사이의 기본적인 차이점을 알 수 있다. 즉, 비전 기업은 우리가 조사한 비교 기업보다 더 높은 강도로, 그리고 항상 장기적인 관점에서 투자와 관리를 해가고 있다.

비전 기업들이 말하는 '장기적이 관점'이란 5년이나 10년을 의미하는 것이 아니다. 수십 년, 아니 더 정확히 말하자면 50년 정도를 말하며, 그러면서도 동시에 단기적인 관점도 소홀히 하지 않는 것이다. 282p.

* 진실로 자기 개선이 규율을 갖고 있느냐의 여부가 비전 기업들과 비교기업들을 구분하는 뚜렷한 차이점이라고 할 수 있다. 미래를 위한 장기 투자와 자기 불만족 제도를 기준으로 본다면, 비전 기업들이 비교 기업보다도 18건 중 16건에서 더욱 강력하게 자기 개선을 추구했다는 증거를 발견할 수 있다. 292p.

* 이 장에는 좋은 소식도 있고 나쁜 소식도 있다. 좋은 소식이란 비전 기업이 되기 위한 주요한 요건 중 하나는 놀라울 정도로 단순한 것이라는 것이다. 즉, 고전적인 근면성, 개선을 위한 확고한 의지, 개선 추구 노력, 지속적인 미래 투자가 있다면 그 회사는 오래갈 수 있을 것이다.

... 나쁜 소식은 비전 기업이 되기 위해서는 고전적인 근면성, 개선을 위한 확고한 의지, 개선 추구 노력, 지속적인 미래 투자가 엄청난 수준에 달해야 한다는 것이다. 293p.

제10장, 시작의 끝

* '얼라인먼트'란 회사의 핵심 이념 및 달성하고자 하는 발전, 즉 비전하에서 회사의 모든 요소들이 함께 조화를 이루어 움직이고 있는 것을 의미한다 (우리는 비전을 단지 지속적인 핵심 이념과 미래를 위해 기대되는 발전을 더한 것이라고 생각한다). 298p.

* 사업 분야에서 보다 다양성을 띤 다른 경쟁사들과는 달리 메르크는 첨단 내지는 획기적인 약품 개발 능력에 사활을 건, 제품 다양성이 가장 적은 제약 회사의 하나가 된다는 전례 없는 전략을 채태했다. 메르크는 새로운 제품이 경쟁사의 것보다 월등히 우수해야 하며, 그렇지 않고는 시장에 내놓을 수 없다는 요건을 자체적으로 세우고 있다. 이는 우수한 신제품들이 전혀 나오지 않을 때 오랫동안 신페품 가뭄을 초래할 수도 있는 위험한 전략이기도 한다. 303p.

* 전에 일했던 회사는 기업의 가치나 비전 등을 강조했지만 주장과 현실 사이에는 차이가 많았다. 그러나 메르크에서는 두 가지 사이에 차이점이 전혀 없다. <메르크 과학 및 기술 정책 담당 이사 제프리 스터치오> 306p.

* 의사 소통과 비형식주의를 장려하고 서열 체계의 중요도를 감소시키기 위해 HP는 넓고 오픈된 플로어 플랜floor plan을 체택했다. 이 제도에 따라 어떤 직급의 매니저도 문이 달린 개인 직무실을 가지는 것이 허용되지 않아씅며, 이는 1950년대에는 매우 이례적인 방식이었다. 307p.

* 창업가적인 문화를 증진시키기 위해 HP는 일찍부터 "잘 정의된 목표를 제시하고, 그 목표를 향하여 일하는 데 있어서 최대한의 자유를 주며, 마지막으로 그 개인의 성과가 전 조직을 통해 인정받을 수 있도록 함으로써 동기를 부여하는" 경영 방식을 체택했다. 310p.

* "만약 제품이 첫해에 탁월한 총이익을 낼 수 없을 만큼 충분히 우수하지 못하다면, 그것은 의미 있는 기술적 우위를 가진 제품이라고 볼 수 있다. 따라서는 HP는 그런 제품을 만들어서는 안 된다."

... "우리는 일찍부터 일선 관리자들에게 회사 철학을 이해시키고, 또 그에 걸맞게 교육시키는 것이 중요하다는 점을 인식하고 있었다. 왜냐하면 그들은 가장 많은 직원들과 직접적인 관계를 맺고 있었기 때문이다"라고 데이비드 패커드는 설명했다. 312p.

Tags : 성공하는 기업들의 8가지 습관, 짐 콜린스

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