피터 드러커의 위대한 혁신

Author : 박요철 / Date : 2006.10.19 20:07 / Category : 책읽기

피터 드러커의 위대한 혁신
피터 드러커 지음, 권영설.전미옥 옮김/한국경제신문

이 책의 핵심메시지를 한마디로 요약하자면 아래와 같다.
"예상치 못한 성공과 예상치 못한 실패 모두에서 혁신을 발견할 수 있다"

여기서 피터 드러커가 말하는 혁신이라는 '주목할만한, 놀라운 생산성의 향상'정도로 이해할 수 있다. 그리고 첫장에서 그가 주장한 이 한줄의 메시지는 여러가지 다양한 사례와 동어반복으로 계속된다. 따라서 개인적으로는 이 책의 3장만 제대로 읽는다면 굳이 나머지 장을 마저 읽을 필요는 없다는 생각이 든다. 그 시간에 피터 드러커의 다른 책들을 읽는 편이 훨신 유익할 것이다.

그러나 이 메시지는 그 '열린 구조'때문에 강력하다. 어느 특정시대의 유행같은 메시지가 아니기 때문이다. 나무보다는 숲을 읽어내는데 탁월한 혜안을 가진 이 '구루'의 책은 그래서 읽기 어려운 것인지도 모른다. 지나고 난 일에 대해서 이해하고 설명하기는 쉽다. 그러나 그 변화를 미리 예측하고 그것에 대한 뚜렷한 근거를 제시할 수 있는 사람은 많지 않다. 거의 없다고 해도 과언은 아니다.

피터 드러커는 '당연하다'는 것에 대한 끝없는 의심을 품으라고 말하는 것 같다. 그 당연하지만 작은 변화속에 시대를 바꾸고 기업의 존폐를 결정짓는 핵심적인 요소들이 숨어있다고 말한다. 예를 들어 메이시 백화점은 '가정용품'이 의미있는 성장을 함에도 불구하고 이를 무시했지만 블루밍데일 백화점은 가정용품에 특화해서 성공을 거둔다. 예상치 못한 성공을 무시한 결과다. 반면에 포드는 야심작 '애드셀'의 실패를 통해 시장이 변화하고 있음을 빠르게 읽어내고 그 결과로 '썬더버드'를 만들어내서 대단한 성공을 이루어낸다. 예상치 못한 실패에서 배웠기 때문이다.

개인적으로 재미있었던 사례는 바로 '서점과 책'에 대한 시장의 변화였다. 기존의 서점주인들은 "서점이란 모름지기 임대료가 싼 곳에, 특히 대학 근처에 있는 것이 좋다"고 생각했으나, '책'에 대한 사람들의 인식이 바뀌었음을 알아챈 사람들은 책을 '대량상품'으로 이해하고 입점료는 비싸지만 사람들이 많이 드나드는 곳에서서 서점 체인업을 시작하여 성공했다.

이 사례가 재미있었던 이유는 '마시멜로'같은 책들이 왜 베스트셀러에 오르고 있는지에대해 설명해주고 있었기 때문이다. 이제 더 이상 책은 지식의 보고로서 사람들에게 인식되지 않는다. 누구를 기다리거나 여행할때 마땅한 선물이 없을 때 마치 초콜릿이나 음료수를 마시듯이, 케익을 선물하듯이 책을 소비한다. 그러니 그 책이 지닌 메시지가 뻔해보이고 식상한 것이라 할지라도 누가 광고하고 어떻게 포장하느냐에 따라 베스트셀러가 되고 말고 하는 것이다.

나는 책의 내용도 내용이지만 죽을때까지 펜을 놓지 않았던 이 구루의 삶에서 더 많이 배운다. 어떻게 이 책이 유작일 수 있단 말인가. 이 끊임없는 열정의 원천은 대체 무엇일까? 아마도 그건 유달리 변화에 민감한 그의 감각이 경영이라는 바다를 만나 마음껏 헤엄칠 수 있었기 때문이 아닐까?

피터 드러커는 스스로를 변화시킬 수 있었기 때문에 시대의 변화에 몸을 맡길 수 있었고 거기에서 주옥같은 경영의 지식들을 뽑아낼 수 있었다. 그리고 숲을 이야기하면서도 나무에 대한 관심을 잃지 않았기 때문에 뜬구름 잡는 소리가 아닌 실제적인 방법론과 그에 관한 아이디어를 내놓을 수 있었다.

그런 그의 마지막 책 치고는 다소 급하게 만든 듯한 인상이 들어 사실 조금 안타깝기도 하다. 그러나 그에 '대한' 책이 아니라 그가 '쓴' 책이라는 점 하나만으로도 충분히 가치있는 그런 책읽기였다.

그처럼 살고 싶다.

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Tags : 위대한 혁신, 피터 드러커

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2006년 10월 11일 수요일, 오늘의 밑줄긋기 #255

Author : 박요철 / Date : 2006.10.11 10:05 / Category : 책읽기

* 이 회사가 고객에 제공하는 이런 '상품'은 남다른 것이고, 월스트리트의 증권사들이 지금껏 한 번도 팔아본 적이 없는 상품이다.
그 상품은 바로 '마음의 평화'라고 할 수 있다.
이 마음의 평화야말로 '현명한 투자자'들이 얻고자 하는 소중한 '가치'다.
<53p. 피터 드러커의 위대한 혁신, 피터 드러커>

* 스타벅스가 파는 건 한잔의 '커피' 아니라 '쉼과 여유'인지도 모릅니다.
단순한 효용보다 '가치'를 사고 파는 세상이 우리들 속 깊숙히 들어와있네요.
우리가 하는 일은 남에게 어떤 '가치'를 주는 일인지 고민해보면 좋을 듯 합니다^^
멋진 수요일입니다^^
오늘도 화이팅하세요~

Tags : 피터 드러커, 피터 드러커의 위대한 혁신

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The Daily Drucker, 피터 드러커

Author : 박요철 / Date : 2006.05.30 10:07 / Category : 책읽기

* When I was thirteen I had an inspiring teacher of religion who one day went right through the class of boys asking each one, "What do you want to be remembered for?" None of us, of course, could give an answer.

So, he chuckled and said, "I didn't expect you to be able to answer it. But if you still can't answer it by the time you're fifty, you will have wasted your life."

<176p, The Daily Drucker, 피터 드러커>

- 예병일의 경제노트에서 하도 인상 깊어 옮깁니다.

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백만불짜리 습관, 브라이언 트레이시

Author : 박요철 / Date : 2006.05.26 09:24 / Category : 책읽기

* 비즈니스의 목적은 무엇인가?
사람들은 "이윤을 내는 것"이라고 말한다.
그러나 피터 드러커는 "비즈니스의 목적은 고객을 창출하고 유지하는 일"이라고 말한다.
모든 이윤은 충분한 수의 고객을 창출하고 유지하면서 이윤을 내는 방식으로 서비스를 제공한 결과로 얻어진다.
<136p. 백만불짜리 습관, 브라이언 트레이시>

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[summary] 변화 리더의 조건

Author : 박요철 / Date : 2006.02.13 13:33 / Category : 책읽기

피터 드러커/ 이재규
청림출판


<1. 왜 경영이 중요한가?>

* 경영은 현대 서구 사회의 기본적인 신념을 표현하고 있다. 즉 경영은 경제적 자원을 체계적으로 조직함으로써 인간의 생활을 향상시킬 수 있다는 현대 서구사회의 신념을 드러내고 있다. 22p.


<2. 경영의 기능과 의미>

* 경영이란 인간에 관한 것이다. 경영의 과업은 서로 다른 기술과 지식을 가진 사람들로 하여금 공동의 성과를 올릴 수 있도록 하는 것이다. 각자의 강점을 활용하여 공동의 목표를 달성할 수 있도록 하고, 또한 각자의 약점이 목표를 달성하는 데 장애가 되지 않도록 만들어주는 것이다. 이것이 바로 조직이 해야 할 모든 것이다. 39p.

* 모든 기업은 구성원들이 공동의 목표와 가치관을 가질 것을 요구한다. 공동의 목표와 가치관이 없는 기업이란 단지 사람들의 집합에 지나지 않을 뿐 기업으로서는 존재할 수 없다.

... 경영의 첫번째 과제는 공동의 비전과 목표 그리고 가치관에 대해 깊이 생각하고, 결정하고, 구성원들에게 제시하는 것이다.

... 따라서 기업은 커뮤니케이션과 개인의 책임을 바탕으로 조직되지 않으면 안 된다. 모든 구성원은 자신이 달성하려고 하는 목표가 무엇인지 깊이 생각해야 한다 - 그리고 동료들이 그것을 확실히 알고 이해할 수 있도록 해야 한다. 40,1p.


<3. 경영의 세가지 과업>

* 기업 경영은 기업의 모든 활동과 의사 결정 과정에서 항상 경제적 성과를 고려해야 한다. 기업 경영의 존재 의의와 권한은 오직 그 자신이 창출하는 경제적 성과에 의해서만 정당화될 수 있다. 경제적 성과를 창출하지 못하는 기업 경영은 실패한 것이다. 49p.

* 조직의 역할에서 그 구성원으로 하여금 성취감을 느낄 수 있도록 해주는 것이 더욱 중요해지고 있으며, 그것은 또한 조직의 성과를 평가하는 척도가 되고 있다. 구성원의 성취감을 충족시켜 주는 것은 경영이 수행해야 할 과업으로서 점점 더 큰 비중을 차지하고 있다. 50p.


<4. 목표를 구체화하라>

* 기업의 목적에 관한 타당한 정의는 오직 단 하나뿐이다. "기업의 목적은 고객을 창조하는 것이다." 55p.

* 기업이 고객을 창조하기 위한 두 가지 기본적인 활동은 마케팅과 혁신이다. 성과를 올리는 것은 마케팅과 혁신뿐이다. 나머지 모든 활동은 비용에 지나지 않는다. 56p.

* 진정한 마케팅은 "우리가 팔고자 하는 것은 무엇인가?"라고 질문하지 않는다. "고객이 구입하려는 것은 무엇인가?"라고 질문한다. 또한 "이것이 우리의 재화 또는 용역이 제공하고자 하는 것이다."라고 말하지 않는다. "이것이 바로 고객을 만족시켜 주는 것이고, 고객의 가치에 부합하는 것이며, 고객이 필요로 하는 것이다."라고 말한다. 57p.

* 에스키모인에게 냉장고를 식품 냉동 방지용으로 판매하는 데 성공한 세일즈맨은 새로운 생산 기법을 개발하거나 신제품을 발명한 혁신가와 똑같은 대접을 받아야 마땅하다. 에스키모인에게 냉동 방지용으로 냉장고를 판매한 것은 기존 제품에 대한 새로운 시장을 개척한 것이다. 59p.

* "우리의 고객은 어디에 있는가?"라는 질문 역시 매우 중요하다 .예를 들어, 1920년대에 시어스 로벅이 크게 성공할 수 있었던 한가지 이유는 과거의 고객들이 지금까지와 다른 곳에 있다는 사실을 알았기 때문이다. 63p.

* 경영자는 "고객의 니즈들 가운데 지금 우리가 제공하고 있는 제품 및 서비스로 충족시키지 못하는 니즈는 어떤 것인가?"

... "우리의 사업은 앞으로 무엇이 될 것인가?"라는 질문은 변화를 예측하고 그에 대응하기 위한 것이다. 즉 그 질문은 현재의 사업을 조정하고, 확장하고 그리고 발전시키기 위한 것이다. 66,7p.

* "그것들은 여전히 경쟁력을 갖고 있으며, 앞으로도 그럴 것인가? 그것들은 여전히 고객에게 가치를 제공하고 있으며, 앞으로도 그럴 것인가? 그것들은 여전히 인구, 시장, 기술, 경제의 현실에 부합하는가? 만일 그렇지 않다면 그것들을 어떻게 부작용없이 폐기할 것인가? 적어도 더 이상의 자원과 노력을 투입하지 않으려면 어떻게 해야 하는가?"

기업의 목적과 사명을 정의하는 것은 어렵고 고통스러우며 위험이 따르는 작업이다. 그러나 기업의 목적과 사명에 대한 정의가 선결되어야만 사업의 목표를 수립하고, 전략을 개발하고, 자원을 집중시키고 그리고 경영 활동을 할 수 있다고. 기업의 목적과 사명에 대한 분명한 정의가 있어야만 비로소 그 기업은 성과를 올리기 위한 경영을 할 수 있게 되는 것이다. 69p.

* 무엇보다도 기업은 고객을 창조할 수 있어야 한다. 따라서 모든 기업에는 마케팅 목표가 있어야 한다. 기업은 혁신을 행하지 않으면 안된다. 그렇지 않으면 경쟁자에게 뒤처지고 결국 진부해지고 만다. 70p.

* 마지막으로 기업은 이익을 올릴 필요가 있다. - 이익을 올리지 못한다면 지금까지 열거한 다른 모든 목표들도 달성될 수 없다. 목표들을 달성하기 위해서는 노력, 즉 비용을 투입해야 하는데, 그 비용은 오직 그 기업이 올린 이익으로만 충당될 수 있다. 목표들을 달성하는 과정에는 언제나 위험이 따른다. 그 잠재적 손ㅅㄹ 위험을 보상하기 위해서도 이익이 필요하다. 이익 그 자체는 목표가 아니라 필요 조건이다. 즉 개별적인 사업의 전략과 요구 그리고 위험과 관련하여 객관적으로 결정되어야 하는 필요 조건이다. 71p.

* 마케팅 목표들에 대한 논의는 이미 많은 저술들을 통해 이루어지고 있다 ...이 목표들을 설정하기 위해서는 두 가지 기본적이고 핵심적인 의사 결정이 선행되어야 한다는 사실 말이다. 그 두가지의 의사 결정이란 집중해야할 분야에 대한 결정 그리고 시장 지위에 대한 결정을 말한다. 75p.

* 생산성의 지속적인 향상은 경영자의 가장 중요한 과업 가운데 하나이며, 한편으로는 가장 어려운 과업 가운데 하나이기도 하다. 왜냐하면 생산성을 높이기 위해서는 여러 가지 요소들간에 균형을 이루어야 하는데, 그 요소들을 정의하고 측정하는 것이 매우 어렵기 때문이다. 81p.


<5. 기업 이론을 정립하라>

* 이런 모든 위기의 근본적 원인은 일을 잘못 수행했기 때문이 아니다. 그릇된 일을 했기 때문은 더더욱 아니다. 대부분의 경우 올바른 일을 했지만 성과가 없었기 때문이다. 85p.

* 대형 컴퓨터와 퍼스널 컴퓨터는 사실상 발전소와 전기 토스터만큼이나 다른 개념이었다. 발전소와 전기 토스터는 서로 다르기는 하지만 상화 의존적이고 상호 보완적이다. 그러나 대형 컴퓨터와 퍼스널 컴퓨터는 기본적으로 서로 경쟁 관계에 있다. 실제로 '정보'에 대한 기본적인 정의가 서로 다르다. 대형 컴퓨터에 있어서 정보는 '기억 용량'이지만, 두뇌가 없는 퍼스널 컴퓨터에 있어서 정보는 '소프트웨어'를 의미한다. 90p.

* 시어스 로벅은 제1차 세계대전 동안 그리고 그 이후에도 줄곧 자신의 사명을 '미국 가정을 위한 주문 상품의 구매자'로 규정하였다. 10년후 영국의 막스 앤드 스펜서는 자신의 사명을 최초로 '소득층에 따른 차별을 두지 않는 소매업을 통해 영국 사회를 변화시키는 대리인'으로 규정하였다. 93p.

* 당시까지만 해도 유통업자의 핵심 역량은 단지 구입을 잘하는 것이었다. 그러나 막스 앤드 스펜서는 고객을 잘 아는 것은 생산업자가 아니라 유통업자라고 확신하였다. 그러므로 생산업자가 아니라 판매업자가 제품을 디자인하고, 개발하고 생산해 줄 제조업자를 구해야만 한다고 생각하였다. 판매업자에 대한 이러한 새로운 개념을 개발하고 또한 전통적인 공급업체들을 - 이들은 스스로 하청업자가 아니라 제조업자라고 자부해왔다 - 설득시키기까지는 5년 내지 8년의 시간이 걸렸다. 95p.

* "5년 전 우리가 시작했을 때는 그렇게도 유망해 보이던 것이 왜 지금에 와서는 효과를 발휘하지 못하는가? 그것은 우리가 일을 잘못 수행했기 때문인가, 애초에 잘못된 일을 했기 때문인가? 아니면 올바른 일임에도 불구하고 효과가 없는 것인가?" 98p.

* 비고객에서 나타나는 변화의 중요성을 일깨워주는 가장 좋은 최근의 예는 미국 백화점 업계이다. 20여 년 전 최대 호황을 누리던 무렵 백화점들은 식료품을 제외한 전체 소매 시장의 30퍼센트를 점유하고 있었다. 그들은 그들의고객에 대해 끊임없이 묻고 연구하고 조사했다. 그러나 그들은 고객이 아닌 나머지 70퍼센트에 대해서는 관심을 두지 않았다. 99p.

* 소니의 새로운 최고경영자도 회사의 기업 이론을 성공적으로 바꾸었다. 그는 할리우드의 영화 제작 회사를 인수했는데, 그 인수를 시발점으로 회사의 비중으로 소프트웨어를 필요로 하는 하드웨어 제조업체에서 하드웨어 시장을 창출하는 소프트웨어 제조업체 쪽으로 이동시켰다. 104p.


<9. 경영의 새로운 패러다임>

* "자신의 일에 대해 조직 내의 다른 어느 누구보다도 더 많이 알아야 한다."는 것은 지식 근로자에 대한 정의를 구성하는 한 가지 요소이다. 188p.

* 지식 근로자와 그의 상사와의 관계는 전통적인 부하와 상사와의 관계보다는 교향악단의 지휘자와 연주자와의 관게에 훨씬 가깝다. 일반적으로 지식 근로자를 부하직원으로 두고 있는 상사는 자신의 부하직원들이 수행하는 직무를 잘 수행하지 못한다. 190p.

* 이제 인적 자원 관리에서 중요한 것은 '사람이 일하는 방법에 대한 관리'가 아니다. 인적 자원 관리에서 이론적으로나 실무적으로나 중요한 것은 '성과를 올리는 방법에 대한 관리'이다. 192p.

* 오늘날 정보가 새로운 '기본적인 자원'으로서 등장하고 있다. 정보는 다른 자원과는 철저하게 구별되는 자원으로서 희소성의 원리로는 설명할 수가 없다. 정보는 그 반대의 원리, 즉 풍요의 원리로써 설명할 수 있다. 예컨대, 만약 내가 책 한 권을 팔고 나면 나에게는 더 이상 그 책이 없다. 그러나 정보는 다른 사람에게 나누어준다 해도 여전히 나에게도 그 정보가 남아 있다. 197p.

* 기업가적 활동은 조직의 외부에서 출발하고 또한 조직의 외부에 초점을 맞추어야 한다. 이는 경영의 영역에 대한 전통적 가정에 부합하지 않는 것이다 - 이것이 바로 기업가 정신과 경영이 서로 대립적이지는 않더라도 일반적으로 서로 다른 것으로 간주되고 있는 이유를 설명해 준다. 그러나 경영가 기업가 정신이 대립적일 뿐만 아니라 서로 이질적인 것이라고 실제로 믿고 있는 조직은 어떤 종류의 조직이든 간에 곧 그 사업 분야에서 퇴출 위기를 맞게 될 것이다. 208p.

* 주도적인 기업이 되는 것은 시장 및 고객의 가치에 생산자 또는 공급업자로서의 자신의 특별한 능력을 결합시키는 핵심 역량에 달려 있다.

핵심 역량의 몇가지 예를 들어보겠다. 소형 전자 부품을 아주 잘 만드는 일본 전자 회사의 특별한 능력이 그 한 가지이다. 그 능력은 인롱(허리에 차는 작은 약통-역주)이라고 부르는 옻칠한 작 상자 위에 풍경화를 그려 넣는, 그리고 한층 더 작은 네쓰케라 브루는 세공품에 동물로 구성된 동물원을 조각해 넣는 300년이나 된 일본 예술의 전통에 기초한다. 80여 년 동안 성공적으로 기업 인수를 할 수 있었던 제너럴 모터스의 특별한 능력, 중산층의 수준에 맞게 상품을 포장한 막스 앤드 스펜서의 인스턴트 식품 개발 능력도 핵심 역량의 에들이다. 226p.

* 첫번째 단계는 자신과 경쟁자의 성과, 특히 예기치 못한 성공이나 실패를 철저하게 파악하는 것이다. 에기치 않는 성공은 시장이 높게 평가하는 것이 무엇이며 수익성이 높은 것은 무엇인가를 제시한다. 그것은 주도적인 지위를 획득하기 위해 필요한 경쟁 우위가 어디에 있는가를 알려준다. 예기치 않은 실패는 시장이 변하고 있거나 기업의 핵심역량이 약화되고 있음을 나타내는 최초의 징후이다. 그러한 분석은 기회를 빨리 인식할 수 있도록 해준다. 227p.


<11. 목표 관리와 자기 관리>

* 그러나 뛰어난 기량을 강조하는 데에는 한 가지 위험이 따른다. 즉 장인이나 전문가들이 단지 돌을 갈거나 각주를 다는 것과 같은 일을 하면서도 무언가를 성취하고 있다고 믿어버릴 위험이 있는 것이다. 기업은 그 구성원들에게 뛰어난 기량을 갖추도록 적극 장려해야 한다. 그러나 그것은 언제나 기업 전체의 요구와 연결되어야만 한다. 238p.

* 경영자가 자신의 성과를 스스로 관리하는 데 있어 자신의 목표가 무엇인지 아는 것만으로는 충분하지가 않다. 그는 자신이 창출한 성과와 결과를 스스로 목표와 비교하여 측정할 수 있어야만 한다. 그러기 위해서는 조직의 주요 영역을 평가하기 위한 공동의 명확한 기준이 있어야만 한다. 그것은 정말이지 확고부동한 하나의관행으로 정착되어야만 한다. 그런 평가 기준은 반드시 숫자로 표시되거나 정밀할 필요는 없다. 그러나 그것들은 분명하고, 단순하고, 또 합리적이어야 한다. 249p.

* 몇 해 전 한 대규모 보험회사가 '경영 개선'을 위해 대대적인 혁신 프로그램을 시행한 바 있다.

... 그러나 회사의 실질적인 성과는 그 스태프 부문을 신설한 이래 계속 하락하였다. 현장 영업 부문의 경영자는 중앙 스태프에서 요구하는 보고서를 작성하느라 점점 더 많은 시간을 빼앗기게 되었고, 그만큼 본연의 업무에 할애하는 시간이 줄어 들어싿. 더욱 나쁜 것은 그 부하직원들이 올리는 성과 역시 '보여주기 위한 것'에 불과한 것이 많았다는 사실이다. 254p.


<14. 스스로 미래를 창조하라>

* 어떤 분야의 기본적 지식이 10년 내지 15년 후에 실제로 유용하게 쓰이려면 지식은 지금부터 존재하고 있어야 한다. 19세기 중반 마이클 패러데이가 전기를 발견했을 때 사람들은 그것이 경제에 미칠 영향에 대해 오직 예측만을 하였다. 그 예측들 대부분은 과녁을 빗나갔다. 그러나 에너지 분야에서 하나의 새로운 장을 열게 한 그 기술적 사건이 장차 커다란 영향을 미치게 될 것이라는 점은 어느 정도 확실성을 갖고 단언할 수 있는 것이었다. 288p.

* 그러므로 AT&T가 계속 성장하기 위해서는 판매 촉진을 통해 신규 가입을 유도할 것이 아니라 이미 가설된 전화의 이용을 증대시켜 전화 사용료 수입을 올려야 했다. 이미 일어난 그 변화는 미국의 전화 산업에 위험과 기회라는 두 측면 모두에서 근본적으로 매우 다른 상황이 전개되리란 것을 예고하는 것이었다. 295p.

* 당시 대부분의 사람들은 자동차가 대중 교통 수단이 되려면 최소한 30년 정도는 더 기다려야 할 것이라고 생각하였다. 그러나 당시 소규모 자동차 제조 회사의 사장이었던 윌리엄 듀랜트는 다음과 같이 질문하였다.
"자동차가 대중 교통 수단이 될 것이라는 예측은 혹시 이미 일어난 사실이 아닌가?"
그 대답은 분명했다. 즉 그것은 '이미' 일어난 변화였지만, 아직 본격적인 영향이 나타나지 않은 것뿐이었다. 자동차에 대한 대중의 인식은 이미 '부자들의 장난감'에서 '대중 교통 수단'으로 바뀌어 있었던 것이다. 296p.

* 시어스는 항상 다음과 같은 질문에서 출발하였다. "어떻게 하면 농부들을 소매업의 고객으로 만들 수 있을까?" 그 대답은 간단하였다. 즉 "도시 사람들이 구입하는 것과 똑같은 우수한 품질의 제품을 똑같이 낮은 가격에 구입할 수 있다는 것을 농부들에게 확신시켜 주어야 한다."는 것이었다. 당시 그것은 매우 혁신적인 발상이었다. 301p.

* 부족한 것은 대체로 아이디어가 아니라 '제품을 뛰어넘는 비전'이다. 제품과 프로세스는 사업에 대한 비전을 구체화시키는 유일한 수단이다. 제품과 프로세스는 사업에 대한 비전을 구체화시키는 유일한 수단이다. 그렇지만 대체로 미래의 구체적인 제품과 프로세스는 상상조차 할 수 없다. 303p.


<17.기업가 전략이란 무엇인가?>

1. 전면 전략: 시장 지배를 목표로 하라

- 호프만 라로슈: 비타민 제조
- 듀퐁: 나일론
- 3M
- 존슨 앤드 존슨


2. 게릴라 전략

1) 창조적 모방 전략
- IBM: 평범한 계산이 가능한 컴퓨터
- 하토리: 세이코 시계, 수정발전식 시계

2) 기업가적 유도 전략
- 소니: 트랜지스터 라디오
- MCI, 스프린트: 장거리 전화 시장
- 시티뱅크
- 상습범은 언제 같은 수법으로 범죄를 저지른다.
- 신규 참가자에게 시장을 빼앗기는 다섯 가지 이유

3. 틈새 전략

1) 톨게이트 전략

2) 전문 기술 전략

3) 전문 시장 전략

a. 자동 오븐(북잉글랜드, 덴마크)

* 모든 주요 제과 회사들을 알고 있고, 모든 주요 제과 회사들 역시 두 회사를 알고 있다.
... 다른 경쟁자를 끌어들일 수 있을 만큼 충분히 크지 않고 또 매력적이지도 않다.

b. 여행자 수표 시장 (토머스 쿡, 어메리칸 익스프레스)

4. 고객 창조 전략

1) 효용 창조 전략

a. 레녹스 차이나

* 중소 기업 규모의 식기류 제조업체인 레녹스 차이나는 이것을 혁신의 기회로 포착하였다. 레녹스는 오래된 관습인 '새신부 필요 목록'을 활용하기로 하고 식기류는 레녹스 차이나의 제품만을 '목록'에 올리도록 하였다. 예비 신부는 레녹스 차이나의 제품을 취급하는 소매점에 가서 자신이 원하는 도자기 세트의 종류를 말해주고, 또한 결혼 선물을 해줄 가능성이 있는 사람들의 명단을 가게 주인에게 알려준다. 그러면 가게 주인은 그 사람들에게 전화를 걸어 다음과 같이 묻는다. "선물 비용으로 얼마나 예상하고 계십니까?" 그러고는 "그 정도 금액이라면 커피잔 두 개와 받침 두 개를 살 수 있겠습니다." 혹은 '새신부는 이미 커피잔을 갖고 있어요. 지금 그녀한테 필요한 것은 디저트 접시에요"라는 대답을 해준다. 그렇게 한 결과 선물을 하는 하객들과 선물을 받는 새신부 모두 만족하였다. 레녹스 차이나는 더 말할 것도 없었다. 379p.

2) 가격 전략

* 질레트는 면도기를 '팔지' 않았다. 이는 제조 원가의 5분의 1정도 되는 가격으로서 거주 주는 것이나 다름없었다. 그러나 그는 안전 면도기를 자신의 특허 면도날만을 사용할 수 있도록 디자인하였다. 면도날 하나를 만드는 데는 1센트도 들지 않았는데, 질레트는 그 면도날을 5센트에 팔았다. 그 면도날은 6회 내지 7회 정도 사용할 수 있었기 때문에 계산해 보면 면도 한번 하는데 1센트도 들지 않는 격이었다 - 혹은 이발소에 가는 비용의 10분의 1도 채 안 되었다.
질레트가 한 일은 제조업자가 판매하는 것이 아닌 소비자가 구입하는 것에, 즉 면도 자체에 가격을 매긴 것이었다. 380p.

* 할로이드는 복사기를 팔지 않았다 - 그들이 판 것은 복사기가 생산해 내는 것, 즉 복사 그 자체였다. 서류 한 장을 복사하는 가격은 5센트 내지 10센트였다. 그 정도의 복사비를 지출하기 위해서 이사회에 지출 승인을 받을 필요는 없었다. 그것은 비서가 상사의 결재를 받지 않고도 지출할 수 있는 잡비 수준이었다. 복사 한 장당 5센트의 방식으로 복사기의 가격을 설정한 것은 진정 혁신이었다. 381p.

3) 현실 적응 전략

4) 가치 제공 전략

* 미국 중서부에 있는 어느 중견 기업은 초대형 토목 공사용 장비에 주입하는 특수 윤활유 시장의 절반 이상을 지배하고 있다.

...윤활유를 필요로 하는 건설업자에게 있어서 '가치'는 윤활유 그 자체가 아니라 윤활유를 통해 건설 장비를 가동시키는 것이다. 대형장비가 고장이 나서 가동이 중단됨으로써 건설업자가 입는 1시간 동안의 손실은 1년 동안 윤활유 구입에 지출한 총금액보다 훨씬 더 크다.

... 미국 중서부의 그 윤활유 업체가 하는 일은 건설업자들에게 장비의 유지 및 보수의 필요성을 분석해 주는 것이다. 그런 다음 그 회사는 장비의 유지 및 보수를 위한 연간 계획과 비용을 제시하고, 윤활유 문제 때문에 연간 일정 시간 이상 가동이 멈추지 않을 것을 건설업자에게 보증하는 계약을 체결한다. 그 계약에 자사의 윤활유만ㄴ을 사용하는 것이 전제로 되어 있음은 당연하다. 그러나 건설업자가 구입한 것은 윤활유가 아니다. 그들은 '중단 없는 장비의 가동'이라고 하는 커다란 가치를 구입한 것이다. 384,5p.

* 모든 경제학 교과서는 고객은 '제품'을 사는 것이 아니라 제품이 그들에게 제공하는것, 즉 효용을 산다고 지적하고 있다. 386p.

Tags : 변화 리더의 조건, 피터 드러커

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