[summary] 짐 콜린스의 경영전략

짐 콜린스의 경영전략 / 짐 콜린스
위즈덤 하우스
2005.10.07. 교보문고

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* 능력이 뛰어난 리더는 모든 것을 자기가 책임진다.
사태가 좋게 돌아가면 직원에게 영광과 명성을 돌려라. 뛰어난 리더라면 굳이 스포트라이트를 받을 필요가 없으며, 직원들의 노력을 자신의 것으로 돌릴 필요도 없다.
나쁜 상황을 바로잡았다면 그 수고는 어차피 백일하에 드러나기 마련이다. 그냥 기다리면 되는 것이다. 43p.

* 일은 무한하지만 시간은 유한하다. 때문에 생산적이 되려면 일이 아닌 시간을 관리해야 한다. 스스로에게 던질 가장 중요한 질문은 "이제 무슨 일을 하지?"가 아니라 "어떻게 시간을 보내지?"다. 46p.

* 모든 일을 처리할 수 없을 만큼 시간이 모자란 경우가 몇 번이나 있었는가? 모르긴 몰라도 상당히 많았을 것이다. 당연한 얘기다. 모든 일을 처리할 수 있을 정도로 충분한 시간을 가진 사람은 아무도 없고 앞으로도 없을 것이다. 일을 마무리 짓지 못한 채 매일매일 잠자리에 든다. 생산적인 삶을 영위하지 못하면 일을 마무리하지 못한 채 죽고 나는 것이다.
그러나 보통 말하는 이상으로 활용할 수 있는 시간은 엄청나게 많다. 시간을 슬기롭게 관리하면 살아오면서 지금껏 한 번도 사용하지 않은, 생산적인 시간의 샘을 발견할 수있다. 46p.

* 멋을 부리고 우아하면서도 천하태평하고 사근사근한 '감독'은 선수들의 능력을 80% 발휘시킨다. 남은 20%는 과단성 있고 좀더 뛰어난 능력을 발휘하여 기대치를 달성할 수 있도록 선수들을 채근하여 섬세한 것에도 신경을 쓰고 필요할 때마다 '손을 굳게 잡고 악수하는 것'에 달려 있다. 63p.

* 저는 직원에게 나도 똑같이 그 문제를 생각하고 있고 그에게는 인간적으로 문제가 없으며 그와 나 사이에 문제될 게 없다는 점을 명백하게 합니다. 인간은 실수를 저지르는 존재라는 사실을 강조하고 제가 한 실수를 밝히면서 그 점을 더욱 자세하게 이야기하는 경우도 있습니다.
그리고 향후에는 좀더 멋지게 처리할 수 있도록 직원에게 일을 무리없이 진행하는 방법을 가르치겠다는 의지를 밝힙니다. 그렇게 함으로써 직원은 지속적으로 자신의 능력을 개발하고 회사 역시 계속 발전할 수 있는 것입니다. 66p.

* 위대한 기업에서는 의사소통이 무척 활발하게 이루어지고 있다. 뛰어난 리더는 위로, 아래로, 우회적으로, 개인적으로, 회사 전체에, 서면으로, 구두로, 공식적으로, 비공식적으로, 모든 수단과 방법을 가리지 않고 지속적으로 의사소통을 하낟. 그들은 회사 전체에서 의사소통이 콧노래 부르듯 흥겹고 원활하게 이루어지도록 백방으로 노력한다. 68p.

* 변화하고 개선하려 노력했을 뿐 아니라 새로운 일을 꾸몄다는 점은 위대한 기업의 독특한 특징이다. 위대한 기업은 결코 만족하지 않고 절대 충분하다고 생각하지 않는다. 82p.

2. 비전

* 공통된 비전을 가진 회사를 만드는 것이 리더 한 명의 비전에 의존하는 회사를 만드는 것보다 어렵다고 생각하는 리더들이 있다. 그들은 모든 것이 자신에게 달려 있는 '비전 있는' 영웅이나 위대한 지도자 같은 존재를 좋아한다. 그러나 비전을 가진 진정한 경영인이란 비전을 회사 전체의 것으로 만들어 리더가 경영 일선을 떠난 뒤에도 강력하게 영향을 미치도록 하는 사람을 말한다. 104p.

* 목적과 사명의 차이를 쉽게 이해하려면 산 너머에 있는 별을 따라간다고 가정해보라. 목적은 항상 지평선에 있어 결코 도달할 수 없지만 여러분을 앞으로 나아가게 하는 별과 같다. 이와 달리 사명은 언제든지 올라갈 수 있는 산이다. 집중하고 에너지를 쏟으면서 특정한 산에 오른다하지만 정상에 올라가면 또다시 별(목적)이 보이고, 그러면 올라갈 다른 산(사명)을 찾는다. 이런 식으로 당신의 핵심 가치와 믿음을 지켜나가는 것이다. 106,7p

* 핵심가치와 믿음은 당신 안에서 나오는 법이다. 당신은 회사의 리더로서 일상적인 활동을 통해 직원에게 삶과 사업에 대한 개인적인 가치와 믿음에 대해 강한 인상을 남겨야 한다. 107p.

* 1911년에 L.L. 빈을 창업한 빈은 "고객이 납득할 만한 가격에 제품을 팔고 고객을 친구처럼 대하며 사업에 최선을 다하라"고 간략하게 요약할 수 있는 경영 철학을 마음속 깊이 간직하고 있었다.
정말 멋지다! 하지만 빈이 가진 장점은 이 같은 철학이 아니라 그의 진실한 행동에 있었다. 그는 무조건 반품(No Questioned Asked)이라는 판매법을 통해 고객이 100% 만족할 수 있도록 했다. 32년전에 판매한, 한 번도 입지 않은 옷을 그때의 시가 그대로 반품받은 적도 있다.

... 하지만 헌신적으로 일하는 직원과 빈의 제품이라고 하면 무조건 구입하는 고객이 있는 이유 즉 빈의 마력은 그 뒤에 숨어 있는 진실한 행동에 있다. 고객을 친구처럼 대해야 한다는 경영 철학을 마음으로부터 굳게 믿었으며 그 철하겡 따라 고객을 상대한 것이다! 108p.

* 비즈니스는 수익이라는 관점에서 정의하거나 설명할 수 없다. 수익 극대화라는 개념은 사실상 무의미할 뿐이다. 어떤 비즈니스든 최초의 시험은 수익 극대화가 아니라 경제 활동의 위험을 떨쳐낼 수 있는 충분한 수익달성이다. 112p.

* 다만 정말 중요한 것은 수익이 아니라 수익이 창출하는 현금 흐름이다. 비즈니스는 적절한 현금 흐름 없이는 존속할 수 없고 영원무궁토록 현금을 자체적으로 창출한 원천을 마련하려면 반드시 수익을 올려야 한다.
하지만 수익성과 현금 흐름이 기업이 추구하는 궁극적인 목적은 아니다. 수익을 극대화한다고 해서 전 직원이 기꺼이 있는 힘을 다해 일하지는 않는다. 그렇다고 수익이 나쁘다는 것은 아니다. 수익은 절대적으로 필요하지만 수익 그 자체로는 무의미하다. 113p.

* 빈은 좀더 큰 회사를 운영할 수도 있었고 더 많은 수익을 올릴 수도 있었다. 하지만 그것은 그의 목적이 아니었다. 만족스런 삶을 드러낼 때 "하루에 세 끼 먹으면 족하지 네 끼를 먹을 수는 없는 법이잖아"라고 말하듯이 그는 그렇게 기업을 경영한 것이다. 114p.

* 이미 목적이 있더라도 회사의 목적이 정확하게 무엇인지를 끊임없이 질문함으로써 목적이 더욱 또렷해질 수 있다. 또 이에 대해 짧고 직접적인 문장으로 대답하다 보면 기업의 궁극적인 목적을 좀더 쉽고 선명하게 알 수 있다. 일단 목적이 선명해지면 어떤 활동이 그 목적에 부합하는지를 비롯하여 모든 결정을 내리는 데 시금석 같은 역할을 하게 된다. 120p.

* 위대해진 기업들이 매우 보수적인 이유는 무엇인가? 이 기업들은 '모험하는' 벤처처럼 경영하지 않는다. 그런데 실제로 보면 손꼽히는 보수적인 기업드링 매우 위험도가 높은 사명을 설정한다. 125p.

* '자신의 비전'을 종이에 적어야 합니다. 그게 제일 중요합니다. 직원들의 경우 보지 않고는 비전을 알 방법이 없습니다. 또 오늘 알고 있더라도 하루가 지나면 잊어버리기 일쑤입니다. 혼자 모든 일을 다 하는 회사가 성취할 수 있는 것은 한계가 있습니다. (아메리칸 포토 그룹의 스티브 보스틱)

* 집단 토론과 개인에게서 나오는 비전 가운데 어떤 것이 더 좋을까?
정답은 없다.
그 답은 상황과 리더의 스타일에 달려 있다. 중요한 것은 회사의 발전을 위해 명확하고 공유할 수 있는 비전을 촉진시키고, 그 비전을 달성하기 위해 매진할 수 있느냐 하는 것이다. 그렇게만 되면 리더로서의 역할을 120% 수행했다고 볼 수 있다. 147p.

* 나는 스스로 비전 있다고 생각하지 않는다. 다른 사람에게 그런 소리를 듣는 것 뿐이다. 나는 테드 터너일 뿐이다. (Ted Turner, CNN 창업자이자 소유주) 148p.

4. 혁신

* 사실 어떤 기업이든 뛰어난 아이디어는 넘쳐난다. 다만 혁신적인 기업들은 사내에서 창출되는 아이디어는 물론 외부의 아이디어까지 되도록 많이 수용한다. 나아가 이 아이디어를 그냥 두지 않는다. 온갖 이유를 대며 아이디어가 실용서잉 없다는 사실을 밝히는 데 시간을 보내기보다는 모든 아이디어를 일일이 실험하고 보강하여 신속하게 실현하려고 노력한다. 201p.

* 기업을 창조적이고 혁신적으로 만드는 제1요소는 어디에서든 아이디어를 구하는 것이다. 그리고 새로운 아이디어를 수용하는 환경을 조성하는 것이 무엇보다 중요하다. 뛰어난 아이디어는 항상 있게 마련이다. 단지 아이디어를 받아들이려는 자세가 부족할 뿐이다. 202p.

* 업무와 전혀 관련이 없는 논픽션 글을 읽도록 직원들을 독려하고 뛰어난 통찰력을 나누도록 하라. [뛰어남을 찾아서 In Search of Excellence]의 공동 저자인 밥 워터만(Bob Waterman)은 건축부터 세계사에 이르기까지 도서 목록을 '취사 선택하여' 수많은 아이디어를 얻는다고 한다. 사실 창조성을 다룬 연구를 보면 창조적인 기여자들이 관심의 폭이 넓고 미래를 폭넓게 전망하며 새롭고 특이한 것에 대한 욕망을 가지고 있다는 사실을 알 수 있다. 혁신은 종종 관련이 없어 보이는 아이디어 사이에서 연관성을 찾아 그것들을 혼합하는 과정에서 나온다. 207p.

* 노동 시간의 10~15% 정도를 비공식적인 프로젝트나 관심 있는 아이디어 개발에 할애하도록 하는 정책은 그야말로 팝콘 이미지를 촉진하는 좋은 방법이다. 3M은 초창기부터 연구직과 엔지니어에게 이 같은 정책을 실시했다. 234p.

* 사람들이 일반적인 지식으로만 무장하고 있으면 위험하다. 비즈니스에서 혁신적인 것은 대부분 일반적인 지식을 잘 모르기 때문에 무엇인가를 시험한 결과로 나왔다.

... 그의 상사는 그에게 "우리는 자네가 계약에 대해 자문을 구할 수 있는 전공자도 몇명 있고 그 문제를 해결하는 데 필요한 잡지나 서적을 구해줄 수도 있네"라고 말했다. 그는 "아니, 그럴 필요까지는 없습니다. 완전히 비전문가의 눈으로 문제를 보고 싶습니다. 저는 그들이 맞닥뜨렸던 막다른 골목을 보게 될까 두렵습니다. 그것은 제가 원하는 해결 방법을 찾는 데 방해만 될 것입니다."라고 답했다. 243,4p.

* "우리 스탠퍼드 대학의 기본 방침이니까요. 그리고 저는 그것을 도박이 아니리 기회로 봅니다. 우리가 전적으로 믿는다는 것을 알면 최선을 다할 것이고 그렇게 되면 좋은 결과가 나오는 거죠. 물론 항상 좋은 결과가 나오는 것은 아닙니다. 그러나 혁신적이고 능력이 뛰어난 분들에게는 이 방법이 상당한 가치가 있다고 생각합니다." 248p.

* 창조적인 사람들은 편히 쉬면서 쉽게 얻을 수 있는 기회를 통해서는 동기를 부여받지 못한다는 사실을 깨닫는 것이 무엇보다 중요하다. 그들은 정말 그런 기회를 좋아하지 않는다. 그들은 지속적으로 창조하고 혁신하고 새로운 도전에 맞서 싸우고 배우고 일함으로써 그 가치를 평가받고자 한다. 258p.

* 우리는 재미난 것에 대해 너무 신중한 편이다. 재미있어야 창조성이 개발되는 법임을 명심하라. 직원들에게 "재미있냐?"고 물어보고 당신 자신에게도 물어보라. 일에서 즐거움은 절대적으로 필요한 요건이다. 즐겁지 않으면 창조성이 발휘되기 힘들다. 창조성이 풍부한 사람들이 어린 아이처럼 천진난만한 것을 보지 못했는가? 그들은 놀기를 좋아하고 그들에게 일은 바로 노는 것이다. 269p.

* 혁신은 기업을 건강하게 하고 그리고 번창하게 만든다. 또한 창조하려 하고 인류를 발전시키려 하는 인간의 기본적인 욕망을 만족시킨다. 무엇이 이보다 더 인간을 만족시킬 수 있겠는가? 271p.