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마케팅 전쟁
앨 리스 & 잭 트라우트/ 안진환
비즈니스북스

* 제 2차 세계대전 이래 '소비자는 왕'이라는 생각이 마케팅 업계를 지배해 왔다. 그러나 이러한 생각은 점차 사라지고 있다. 마케팅 전문가들은 최고 경영진에게 그 동안 쓸모 없는 것을 가르쳐 온 셈이다.
... 오늘날 기업이 성공을 거두려면 경쟁자 지향이 되지 않으면 안된다. 경쟁회사들의 약점을 발견하고 그 약점에 대해 마케팅 공격을 가해야 하는 것이다. 최근의 마케팅 성공 사례는 이러한 점을 특히 강조하고 있다. 31p.

* 이 방진 전법은 일대일 전투에 익숙해 있던 페르시아군에게 기대 이상의 타격을 주었다. 6,000명의 페르시아 군인이 죽은 데 비해 그리스군은 겨우 200명이 죽었다. 마라톤 전투에서 병력을 한곳에 집중시키는 전술이 확고하게 수립되었다. 이것의 현대판이 허츠와 에이비스의 싸움이다. 40p.

* 다리우스는 전통적인 방법에 따라 15마리의 코끼리와 200대의 전차를 앞세운 형태로 군대를 배치했다. 알렉산더는 좀더 창의적이었다. 그가 승리할 수 있었던 열쇠는 양쪽 측면에 기병대를 사용한 것이었는데, 이러한 배치는 그후 2,000여 년 동안 약간 변형된 형태로 계속 사용되었다. 전투는 기병대가 주도하는 알렉산더의 오른쪽 부대의 측면공격으로 시작되었다. 이 작전은 페르시아군이 알렉산더의 좌측을 공격하도록 유인하는 것이었다. 그런 다음 알렉산더는 민첩한 기병대를 중앙으로 돌려 오른쪽에 있는 페르시아군을 돌파하였다. 41p.

* 그는 "나의 군대는 적이 1마일을 행진할 때 2마일을 행진할 수 있다"고 주장했다. 또 그는 이렇게 말했다. "나는 한 전투에서 패배할지 모른다. 그러나 나는 1분도 잃지는 않을 것이다." 47p.

* '힘의 원리'는 가장 기본적인 것이다. 클라우제비츠는 "가능한 한 모든 것을 사전에 겨냥하라. 결정적인 시기에 최대의 병력을 투입할 수 있어야 한다"고 말한다.
클라우제비츠는 기록된 역사에 나타난 모든 전쟁을 연구했다. 그 연구 결과 수적으로 2:1의 열세인 군대가 승리한 경우는 단 두 건뿐이었다. 거의가 힘이 센 편이 이겼다. 50,51p.

* 그러면 21세기의 마케팅 전쟁에서는 누가 승리할 것인가? 전쟁 역사의 교훈을 가장 잘 익힌 마케팅 전략가가 앞서 나갈 것이다. 다시 말해 알렉산더처럼 계획하고, 나폴레옹처럼 기민하게 움직이고, 패튼처럼 싸운 마케팅 전략가가 승리를 거머쥘 것이다. 53p.

* 1923년부터 내려온 25개의 선도 브랜드를 조사해 보면 확실히 알 수 있을 것이다. 그 중 20개 브랜드가 60년이 지난 후에도 여전히 선두자리를 지키고 있다. 나머지 4개는 2위데, 1개는 5위에 있을 뿐이다. 69p.

* 나폴레옹은 "수적으로 열세인 전쟁의 전술은 공격하거나 방어해야 하는 지점에 항상 적군보다 많은 병력을 집중시키는 것'이라고 말했다. 60p.

* 열심히 일하는 것만으로는 되지 않는다. 왜 그런지는 몰라도 우리는 성공을 목표로 열심히 일해야만 한다는 것에 대해서 좋게 생각하는 경향이 있다. 그래서 더 많은 회의, 더 많은 보고서, 더 많은 경영분석을 한다. 79.

* 탐욕스러운 브랜드 리더는 모든 시장을 통제하려고 힘을 확장하려 한다. 산의 작은 일부를 보호하려다 모든 것을 잃게 되는 경우는 너무도 흔하다. 프레드릭 대왕이 말한 것처럼 "모든 곳을 방어하려는 자는 한 곳도 방어할 수 없을 것이다." 87p.

* 일반적으로 '용이한 선택(easy picking)' 이론에 따라 강자보다는 약자를 삼키려는 유혹을 받는다.하지만 진실은 그 반대에 더 가깝다. 회사가 작으면 작을수록 가격인하, 할인, 보증기간 연장 등과 같은 전술로 그들의 작은 점유율을 지키기 위해 더 악착같이 싸우려 든다. 부상당한 동물에게는 결코 싸움을 걸어서는 안 된다. 94p.

* 리더는 회사가 만드는 것이 아니라 고객이 만드는 것이다. 실제로 어떤 부문에 있어서 리더라고 정의하고 인식하는 것은 바로 고객들인 것이다. 101p.

* 이 시점에서 질레트는 모든 힘을 동원하여 찬란한 방어전을 펼치기 시작했다. 경쟁사가 신제품을 내놓은 바로 직후, 질레트는 세계 최초로 이중 면도날을 가진 트랙II 로 반격을 시도했다. 트랙II의 성공은 향후 전략 패턴을 설정해 주었다. 103p.

* 싸움터의 특성상 봉쇄는 리더에게 항상 유리하다. 전쟁은 고객의 마음속에서 일어난다는 점을 명심하라. 공격하는 쪽이 고객의 마음에 어떤 인상을 심어 주는 데는 시간이 걸리므로 리더는 경쟁자를 봉쇄할 충분한 시간을 갖게 된다. 105p.

* 마케팅 전쟁은 마음이라는 전투장에서 일어나는 정신적인 활동이라는 점을 잊어서는 안된다. 모든 공격 작전은 이 목표를 겨냥해야 한다. 이때의 공격 무기는 단지 언어와 그림, 소리뿐이다. 120p.

* 그러나 또 다른 약점, 즉 강점으로부터 생기는 약점이 있다. 렌트카 회사인 에이비스는 이 점을 부각시켜 이렇게 광고한다. "에이비스에서 빌리십시오. 우리 카운터의 줄은 짧습니다." 고객이 너무 많은 허츠가 이 전략에 대응하기는 쉬운 일이 아닐 것이다. 121p.

* 2년에 걸쳐 공격전을 펼친 600개의 기업을 조사한 결과, 겨우 20%의 기업만이 2%나 그 이상의 시장점유율을 확보했을 뿐이다. 다시 말해서 5개의 기업중 4개의 기업이 대수롭지 않은 성과를 얻거나 오히려 시장을 잃었다. 124p.

* 페덱스는 조직을 재정비하고 마케팅 전략을 바꾸었다. 바로 제 1등급에 초점을 맞추기로 했던 것이다. 새로운 전략의 초석이 된 TV 광고는 이렇게 단언하고 있다. "하루 안에 반드시, 그리고 확실하게 배달됩니다." 130p.

* 경제 일간지 <비즈니스 타임즈>는 이름과 위치설정이 적절하다. 비즈니스 독자는 차타누가 시의 새로운 도시채권과 같은 복잡한 금융뉴스를 읽지 않아도 된다. 그리고 비즈니스 광고주는 이처럼 낭비된 발행부숭 대해서까지 광고비를 낼 필요가 없다. 132p.

* 측면공격용 제품이 꼭 현재 시장에 나와 있는 것과는 다른 신제품이어야 할 필요는 없다. 그러나 거기에는 반드시 어떤 새로운 요소와 독창성이 있어야 한다. 구매자가 이것을 새로운 카테고리 안에 넣을 수 있도록 말이다. 138p.

* 강력한 위치를 구축할 수 있는 최상의 시기는 제품이 새롭고 세간의 주목을 받고 있을 때이며, 경쟁자가 거의 없거나 기가 죽어 있는 최초의 단계이다. 이것은 좀처럼 오래 향유할 수 없는 사치이다. 최근 몇 해 동안 크게 성공을 거둔 판타스틱 스프레이 클리너, 클로즈업 치약, 라이트 맥주 등은 모두 성공한 후가 아니라 성공하기 이전에 이미 막대한 자금을 투자했다.

성공은 성공을 낳는다. 리더가 대책을 세우고 그와 비슷한 제품들이 쏟아져 나오기 전에 새로운 제품을 서둘러 이륙시키는 데 마케팅의 비중을 두어야 한다. 143p.

* 고가 정책이 저가 정책보다 마케팅 기회를 더 많이 제공하는 데는 두 가지 이유가 있다. 하나는 소비자들이 가격과 품질을 동등하게 여기는 경향이 있다는 점이다. '비싼 만큼 제 값어치를 한다'는 말은 이러한 경향을 함축하고 있다. 두 번째는 보다 높은 가격이 보다 많은 이윤을 가져다 줄 가능성이 크다는 점이다. 높은 이익은 측면전을 지속할 수 있는 자금을 공급해 준다. 147p.

* 방어전을 벌어야 하는 장군이라면 적의 공격을 무디게 할 수 있는 최적의 시점은 적이 바다를 등지고 있는 해안이라는 것을 알고 있다. 마케팅도 마찬가지다. 불행하게도 GM과 미국의 나머지 자동차 업계가 소형차에 대항하여 대책을 세웠을 때에는 이미 수입차들이 해안을 지나 도시와 마을로 쳐들어온 지 오래된 뒤였다. 156p.

* 세분화된 작은 시장이란 지리적으로 작을 수도 있고, 양적으로 작은 것일 수도 잇다. 또는 대기업이 공격하기 힘든 다른 측면을 의미하기도 한다. 159p.

* 그들이 집중하고 있는 시장이 너무도 작기 때문에 실패한 회사에 관한 기사를 읽어 본 기억이 있는가?
아마 거의 없을 것이다.
반면에 지나치게 확장하거나 너무 넓은 지역에서 너무 많은 시장을 너무 많은 제품으로 공격하려다 파산한 회사에 관해서는 자주 읽어보았을 것이다. 162p.

* 성격상 게릴라는 처음부터 힘이 한정되어 있다. 때문에 계속 살아남으려면 힘을 분산시키려는 유혹에 끊임없이 저항해야 한다. 163p.

* 게릴라는 가능한 한 최전선에 많은 비율의 인원을 배치해 이러한 약점을 이용해야 한다. 게릴라는 형식적인 조직도표, 직무기술서, 경력사항, 스태프 인원이 많은 조직이 갖기 쉬운 장식적인 것들에 대한 유혹을 물리쳐야 한다. 게릴라는 스태프 없이 모두가 일선에 나가야 한다. 165p.

* 소규모 회사들은 내부의 파문 없이 여러 가지를 변화시킬 수 있다. 도망치는 것의 반대는 따라잡는 것이다. 게릴라는 기회를 포착했을 때 유연성을 발휘하여 재빨리 시장에 뛰어들어야 한다. 소규모 회사의 경우에는 한 사람의 육감만으로도 신제품 개발에 착수할 수 있다. 대기업에서는 이와 똑같은 컨셉트가 몇 개월 동안 여러 부서에서 파묻혀 있을 가능성이 크다. 166p.

* 4만부라는 발행부수는 <비즈니스위크>의 80만 부에 비하면 보잘 것 없을지도 모른다. 그러나 이 거대한 전국지도 시카고 시내에서는 3만 6,000명의 구독자를 갖고 있을 뿐이다. 적어도 시카고에서는 <크레인>이 <비즈니스위크>를 앞서고 있는 것이다. 168p.

* 누가 페라리를 살 수 있을까? 몇 사람이 안 된다. 그러나 누가 1파운드의 소금에 보통 가격의 20배인 5달러를 지불할 것인가? 이것은 거의 누구나가 할 수 있다. 그 비결은 소금 1파운드를 5달러에 파는 것이 아니라 소금에 무엇인가를 넣어 5달러의 가치를 만드는 데 있다. *(이것이 오빌레덴바허의 마케팅이 성공한 비결이었다.) 174p.

* 대부분의 기업들은 게릴라전을 펼쳐야 한다. 일반적으로 말하자면 100개 기업 중 하나는 방어전략을 펼쳐야 하고, 두 개 정도는 공격전을, 셋은 측면 공격을, 그리고 94개는 게릴라전을 선택해야 한다. 177p.