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초우량 기업의 조건
톰 피터스 & 로버트 워터먼/ 이동현
더난출판

* 우리는 여기서 이 같은 초우량 기업이 위대한 리더의 가치관 및 행동을 직원들에게 심어주는 문화를 발전시켜왔다는 사실에 주목할 필요가 있다. 이들은 창업자가 사라진 후에도 핵심 가치가 보존될 수 있도록 모든 조직 구성원이 이를 공유하고 내면화시키기 위해 노력하고 있다.
... 리더의 역할은 조직의 가치관을 관리해나가는 것이란 점이다. 61p.

* "생산성 향상의 문제를 일본의 신비가 아니라 인간의 문제, 즉 격영의 바탕이 되는 것은 애사심, 효과적인 훈련을 통해 생겨날 수 있는 일에 대한 헌신적인 태도, 기업의 성공을 자신의 것으로 생각하는 마음가짐 그리고 아주 단순한 것이지만 종업원과 경영진의 신뢰 관게인 것이다." 82p.

*  초우량 기업은 실험의 경영 버전이라 할 수 있는 유동성을 통해 복잡한 일들에 대처한다. 조직을 구성하는 인력의 변화는 다반사로 일어나는 일상적인 일이다. "만일 문제가 발생하면 그곳에 자원을 투입해 해결하면 된다. 그것은 아주 간단한 일이다."

... "너무 융통성이 부족한 조직은 바람직하다고 할 수 없다. 조직이 변화하는 환경에 유연하게 대처하기 위해서는 조직도를 뛰어넘어 보다 다양한 의사소통 채널을 통해 자연스럽게 정보가 전달되어야 한다. 우리 회사에서는 그런 경우를 많이 찾아볼 수 있다. 나는 일단 조직이 완성되면 조직도 따위는 버리라고 말해주고 싶다." 100p.

* 그는 경영 프로세스를 다음 세 가지 요소 사이의 상호작용으로 파악한다.
세가지 요소란 개척, 의사결정, 실행을 말한다. 합리주의적 접근법은 이 가운데서 의사결정을 제외한 다른 요소에는 별다른 관심을 보이지 않는다. 104p.

* 인간이 일에 몰두하는 것은 조직이나 제도가 자기를 성공으로 이끌고 있다고 생각할 때다. 그 누구도 실패를 목적으로 일하지는 않는다. 결국 인간은 능력이 있으면 일을 해결할 수 있다는 사실을 배운다. 그리고 가장 중요한 것은 다시 해보겠다는 자세를 갖는 일이다.  112p.

* 간단히 말해서 우리가 영향을 받는 것은 본질적으로 추상적인 데이터가 아니라 오히려 그 자체로서 완결된 의미가 있는 사소한 스토리라는 것이다. 117p.

* 다나의 최고 경영자가 된 르네 맥퍼슨은 두께가 22.5인치나 되는 경영방침 매뉴얼을 폐기했다. 그 대신 그가 '생산적 인간'이라 명명한 이상적인 인물상에 초점을 맞춘 단 1페이지의 경영철학을 발표했다. 그러자 그의 감사관들은 깜짝 놀라면서 "이렇게 되면 74개의 공장이 74가지의 각기 다른 방법으로 운영될 것입니다."라고 말했고 맥퍼슨은 이렇게 대답했다.
"그렇소, 여러분 스스로 밥값을 할 때가 된 것인지도 모르겠소." 123p.

* 분야를 막론하고 전문가로 불릴 수 있는 사람은 다년간의 교육과 실제 경험을 통해 상당한 양의 패턴을 축적한 사람들인 것이다. 실력이 상당한 의사, 화가, 숙련된 기계공등은 모두 풍부한 어휘를 지니고 있다. 125p.

* 스키너는 특히 긍정적 강화(잘한 것에 대한 보상)와 부정적 강화(잘못한 것에 대한 처벌) 사이에는 큰 차이가 있음을 강조한다. 간단히 말하면 부정적 강화는 사람의 행동을 상상도 못할 만큼 바람직하지 못하게 변화시키는 일이 많으나, 긍정적 강화는 원래 의도했던 대로 그 사람의 행동을 변화시킨다는 것이다. 127p.

* 긍정적 강화는 인간의 행동을 형성하고 인간에게 자기 자신의 모습을 가르쳐주며, 또 그 과정에서 인간성을 향상시킨다. 128p.

* 그렇게 하려고 생각하는 방향으로 사람을 조금이라도 동기부여시키면 사람들은 자기가 하는 일에 확신을 갖게 되는 것이다. 또 사람들의참여의식을 높이기 위해서는 누구나 알 수 있도록 올바른 행동에 대해 즉각적으로 칭찬하는 일을 하나의 관리 방식으로 삼는 것이 중요하다. 138p.

* 조직이라는 그릇 속에 언젠가는 싹이 틀 것을 바라면서 갖가지 씨를 뿌리는 일이며, 경영시스템을 알기 쉽게 설명함으로써 기업 전체의 관심을 조금씩 바꿔나가는 일이다. 또는 정책을 바꿔 새로운 우선순위로 관심을 돌리게 하는 일이기도 하다. 149p.

* 변화의 리더십이 생기는 것은 한 사람 또는 그 이상의 사람들이 다른 사람들에게 그럴 마음이 생기게 하고, 리더와 그를 따르는 사람들이 상호간의 동기부여와 행동 이념을 보다 높은 차원으로 끌어올릴 때다. 151p.

* 초우량 기업에서 이뤄지는 의사소통은 그 성격이나 방법에 있어서도 실적이 좋지 않은 다른 기업과는 전혀 다른 모습을 보여준다. 초우량 기업은 여러 가지 다양한, 비공식적이고 개방적인 의사소통 네트워크를 마련한다. 이와 같은 의사소통의 강도 및 패턴은 서로 어떤 문제를 논의할 필요가 있는 사람들끼리 정기적으로 접촉할 수 있도록 해주며, 의사소통의 본질과 규칙적인 접촉은(예를 들면, 준경쟁 상황에서의 동료 대 동료) 조직 시스템의 혼란과 무질서를 제대로 통제할 수 있도록 해준다. 213p.

* 존 스타인벡은 소설을 쓰기 위해 가장 먼저 해야 할 작업이 바로 자신이 쓰고자 하는 주제를 1페이지로 정리하는 일이라고 한다. 1페이지에 소설의 뼈대를 구성하는 아이디어를 모두 정리할 수 없다면 장편을 계속 써나간다는 것은 불가능하다는 것이었다. 266p.

* "우리는 최근에 한 제품의 시장 출시 여부를 결정할 때 새로운 기준을 적용하기로 했습니다. 그 첫번째는 열정적이고 자발적인 챔피언이 있는가 하는 것입니다. 시장의 잠재력과 프로젝트의 경제성은 그 다음이지요."
... 총 24건 중 성공한 것은 15건이었는데 그중 14건의 경우에서 명백한 챔피언의 존재를 확인할 수 있었고, 실패한 9건의 사례 중 챔피언이 있는 경우는 3건에 불과했다. 352,3p.

* 오늘날 기업이 더욱더 창조적으로 되어야 한다는 것과 관련된 수많은 조언이 갖고 있는 문제의 대부분은, 창조성과 혁신을 구별하지 못하는 데서 비롯됩니다. 창조성이란 새로운 것을 생각해내는 것을 말하며 혁신이란 새로운 일을 행하는 것을 말합니다. 357p.

* 피터 드러커는 "무언가가 성취될 때는 언제나 그 사명을 완수하는 데에만 전심전력을 기울이는 사람이 항상 뒤에 있다는 사실을 배웠다."라고 말했다. 3M 역시 좋은 제품을 개발하기 위해서는 몰입이 필수불가결하다고 생각하고 있다. 385p.

* 몰입 수준을 높이기 위한 또 하나의 방법은 팀의 멤버 전원을 자발적으로 참가시키는 것이다. 386p.

* 3M에서 인터뷰를 시작한 지 얼마 되지 않았을 무렵 우리는 신제품의 기획서가 평균 5페이지밖에 되지 않는다는 이야기를 듣고 매우 놀랐다. 395p.

* 사람들을 하나의 인격체로 대우하라. 그들을 파트너로 대접하고 존경심을 갖고 대하라. 필요에 의해 소모되는 자본이 아닌 생산성 향상을 위한 주요한 자원으로 대우하라. 404p.

* 이들 기업에서는 직원들 스스로 자신의 운명을 결정하도록 하고 있으며 목적의식을갖도록 유도한다. 평범한 사람들을 승자로 만들어주는 것이다. 그들은 직원들에게 자신이 하고 싶은 말을 하도록 허락할 뿐만 아니라 자신의 주장을 보다 강하게 관철시킬 것을 요구한다. 그들은 적극적인 태도를 강조한다. 405p.

* "첫째, 조직 내에는 아주 유능하고 혁신적인 연구를 하는 사람들이 있어야 한다. 둘째, 조직은 모든 계층의 열정을 불러일으킬 수 있는 목표와 리더십을 갖고 있어야 한다. 중요한 관리자의 자리에 있는 사람들의 의욕을 불러일으키는 능력도 있어야 한다." 이 새로운 HP 철학의 서문은 다음과 같이 끝을 맺고 있다. "HP는 획일적이고 엄격한 군대 같은 조직이 되어서는 안 된다. 오히려 사람들로 하여금 자신이 맡은 분야에 책임감을 갖고, 스스로 최선이라고 믿는 방식으로 자신이 맡은 분야에 책임감을 갖고, 스스로 최선이라고 믿는 방식으로 목표를 향해 나갈 수 있는 자유를 줘야 한다. 그것이 결국 기업의 목표 달성으로 이어지는 것이다." 414p.

* 일 속에서 즐거움을 찾는 것은 거의 모든 초우량 기업에서 공통적으로 드러나는 특징이다. 경영자들이나 관리자들도 모두 자신이 하는 일이 좋아서 거기에 열중하고 있다. 하워드 헤드는 최근 한 연설을 통해 다음과 같이 말했다. "개인적으로 자신이 하고 있는 일을 좋아해야 한다고 생각합니다. 나는 디자인하는 것을 너무나 좋아합니다. 그 일이 재미없다면 결코 하지 않았을 겁니다. 무엇보다 중요한 것은 자신의 일을 진심으로 좋아하는 것입니다." 418p.

* 다나에서 가장 강력한 힘을 발휘하는 것은 동료들 간의 심리적 압박이다. 이는 우리들이 조사한 다른 초우량 기업도 마찬가지였다. 다나에서는 이것을 '지옥의 1주일'이라고 부른다. 1년에 두번, 약 1백 명의 관리자들이 모여 5일 동안 줄곧 회의를 열고 자기가 속한 부서의 업적과 생산성 향상에 대해 발표한 후 서로 의견을 교환하는 것이다. 르네 맥퍼슨은 동료들 간의 압박이 가장 효과적이라고 믿기 때문에 이러한 일을 장려하고 있다. 425p.

* <포춘>은 토머스 왓슨 1세에 대해 또 이렇게 쓰고 있다. "그는 자신의 삶과 경영 정책의 핵심이 된 다른 사람들을 배려한다는 원칙을 만들어 낸 타고난 설교자였다. 그는 하루에 16시간씩 일하고, 무수히 많은 사원 크럽에서 열리는 회의나 파티에 참석해 많은 시간을 보내며 언제나 출장을 다녔다. 그는 심각한 상사로서가 아닌, 오래된 친구로서 직원들과 이야기하는 것을 좋아했다. 437p.

* 그러나 많은 기업들이 특별상의 효용을 믿기는 하면서도 실제로는 성적이 극히 우수한 몇 사람에게만 상을 주고 있다. 솔직히 그처럼 우수한 사람에게는 이미 강력한 동기가 부여되어 있으며, 그러한 상이 없어도 훌륭한 성적을 올리는 경우가 많다. 그러니 평범한 사람들이 표창을 받도록 하는 게 더 중요하다. 성공의 열쇠는 중간층에 있는 60퍼센트의 사람들이 발전해 몇 단계 위로 올라갈 수 있도록 도와주는 데 있다고 르네 맥퍼슨은 말한다. 452p.

* "자사만의 가치체계를 확립하십시오. 당신의 회사가 지향하고자 하는 바를 결정하세요. 당신의 기업은 모든 이들에게 긍지를 심어주기 위해 지금 어떤 일을 하고 있습니까? 10년 혹은 20년 후 미래의 자신을 생각해보십시오. 성공한 당신은 어떤 것을 뒤돌아보고 있을까요?" 466p.

* "가치관을 주입시키는 데 성공하는 것은 카리스마가 있는 성품과는 거의 관계가 없는 듯합니다. 그보다는 지도자가 주입하고자 하는 가치에 대한 확실하고, 성실하며, 지속적인 개인적 몰입에 그것이 가능해지지요. 우리으 ㅣ연구에서도 누군가의 개인적 매력에 의해 새로운 가치관을 갖게 된 사람은 단 한 명도 찾아볼 수 없었습니다. 결국 기어브이 모든 성원들은 스스로를 유능한 지도자로 만들어나간다고 할 수 있습니다.

가장 중요한 것은 그것을 지속시키는 일이다.  우리는 그것이야말로 토머스 왓슨 부자, 빌 휴렛과 데이비드 패커드, 케네스 올센 등의 설립자들이 오랜 기간에 걸쳐 지도적인 위치에 설 수 있었던 이유 중의 하나라고 생각한다. 479p.

* 가치체계를 명확히 하고 거기에 생명을 불어넣는 것은 지도자가 할 수 있는 가장 큰 공헌이다. 이것이먀말로 초우량 기업내 최고의 위치에 있는 사람들이 가장 걱정하는 기분이다. 가치체계를 창조하고 주입시키는 것은 분명 쉬운 일이 아니다. 그 한 가지 이유는 모든 가능한 가치체계들 중 회사에 적합한 것은 일부에 지나지 않기 때문이다. 또 다른 이유는 그 체계를 받아들이는 일이 대단히 어렵고 많은 시간을 요하기 때문이다. 이를 위해서는 끈기와 부단한 현장 방문, 오랜 시간이 요구되며, 이러한 것들의 실천 없이는 효과를 기대할 수 없다. 485p.

* "이들 기업들은 자신들이 기반으로 하고 있는 사업이나 혹은 그로부터 힘을 이끌어낼 수 있는 사업 그리고 핵심 역량이나 경쟁력을 키우는 데 도움이 되는 사업에만 진입한다는 전략을 갖고 있습니다. 이 같은 기업들은 종종 새로운 제품을 개발해 새로운 사업에 뛰어들지만 경험이 없는 분야에는 투자를 꺼리는 것입니다." 그는 보다 높은 성과를 올리고 있는 이러한 기업들이 "중심이 되는 기술 내지는 역량을 바탕으로 다각화를 추진한다."라고 덧붙여 말했다. 리처드 러멜트의 분석은 20년간 <포춘>이 선정한 5백대 기업들을 바탕으로 이뤄진 것이다. 490p.