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  1. 2005.06.08 자본주의 이후 사회의 지식경영자



자본주의 이후 사회의 지식경영자

피터 드러커 / 한국경제신문
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제 1장 바람직한 기업이론으로 무장하라

* 그러나 '무엇을 하느냐(what to do)'에 관한 것은 점차 경영층, 특히 장기간 성공을 누려온 대기업의 경영층이 당면한 핵심적 도전이 되고 있다. 23p.

* 이 모든 위기의 근본적인 원인은 일을 잘못 수행했기 때문이 아니다. 그릇된 일을 했기 때문은 더더욱 아니다. 사실은, 대부분의 경우 옳은 일을 했지만 성과가 없었기 때문이다. 이렇게 명백한 모순을 어떻게 설명할 것인가? 그것은 조직의 설립과 운영에 관한 가정(assumptions)이 더 이상 현실에 맞지 않기 때문이다. 24p.

* 기업이론은 세 부분으로 구성되어 있다.
첫째, 조직의 환경에 대한 가정으로서 사회외 그 구조, 시장, 고객 그리고 기술에 대한 가정이다.
둘째, 조직의 구체적인 사명에 대한 가정이다.
셋째, 조직의 사명을 달성하는 데 필요한 핵심역량에 대한 가정이다.

제 11장 지식근로자의 생산성 향상을 위한 새로운 도전

* 생산성 혁명은 이제 끝났다. 그 이유는 물건의 생산과 운반에 종사하는 사람들의 수가 너무 적어 그 분야의 생산성 향상에 결정적인 역할을 하지 못하기 때문이다.

... 따라서 선진국들의 '경제적' 최우선 과제는 지식작업과 서비스작업의 생산성을 향상시키는 것이어야만 한다. 230,231p.

* 두 가지 중요한 측면에서 지식근로자와 서비스 근로자는 서로 매우 닮았다. 즉 무엇이 그들의 생산성을 향상시키는 데 효과가 없고, 무엇은 효과가 있는지 하는 것 말이다.

우리가 깨달은 첫번째 사실은 - 그것은 갑작스런 충격으로 다가왔는데 - 무엇이 생산성을 향상시키는 데 효과가 없는가 하는 것이었다. 자본은 노동을 대체할 수 없다. 새로운 기술 그 자체만으로는 높은 생산성을 달성할 수 없을 것이다. 물건을 생산하고 운반하는 작업에 자본과 기술은, 경제학자들의 용어를 사용하면, 생산의 '요소(factor)'다. 지식작업과 서비스 작업에서 자본과 기술은 생산의 '수단(tool)'이다. 이 차이는, 요소는 노동을 대체할 수 있지만, 수단은 노동을 대체할 수도 있고 못 할 수도 있다는 점이다. 수단이 생산성 향상에 도움이 되느냐, 아니면 생산성을 저해하느냐 하는 것은 사람들이 그것을 갖고 무엇을 하는가, 예를 들면 그것이 사용되는 목적이 무엇인가 하는 것에 따라, 또는 사용자의 기술에 따라 좌우된다. 233p.

* 이런 생산성 향상은 테일러가 명명한 '좀 더 현명하게 일하기 working smarter'로써만 달성될 수 있다. 간단히 말해, 이것은 더 열심히 또는 더 오래 일하지 않고서도 더 높은 생산성을 내는 작업을 의미한다. 235p.

* 그렇지만 지식작업 및 서비스 작업의 경우, 생산성 향상 - 그리고 '좀 더 현명하게 일하기' - 과 관련된 첫번째 질문은 다음과 같아야 한다. '과업이 무엇인가? 우리가 완수하려고 하는 것은 무엇인가? 도대체 그 일을 왜 하는가?' 이런 작업을 통해 얻게 되는 가장 쉬운, 그러나 어쩌면 도한 가장 큰 생산성 혜택은 과업을 규정하는 것으로부터 나오는데, 특히 수행될 필요가 없는 과업을 제거함으로써 나온다. 236p.

* 그러나 거의 모든 지식작업과 서비스 작업이 이루어지고 있는 조직 내에서는 주의력 분산splintered attention 이 점점 더 작업상 규범이 되고 있다.

... 다시 말해, 기업가치 증가에 거의 기여하지 않는 활동, 그리고 이런 전문가들이 갖추고 있는 자격과 받고 있는 월급과는 상관도 없는 활동을 말이다 239p.

* 우리는 모든 지식직무knowledge job와 서비스 직무service job에 대해 다음과 같은 두번째 질문을 해야만 한다. '우리는 무엇 때문에 월급을 지불하는가? 이 직무가 창출할 부가가치는 무엇인가?' 241p.

* 과업을 규정하고, 작업을 과업에 집중시키고, 성과를 규정하는 것, 이런 세 가지 단계는 그 자체로서 실질적인 생산성 향상을 이룩할 것이다.

... 다시 말해, 이런 세 가지 단계는 지식작업과 서비스 작업에서 우리가 필요로 하는 생산성 혁명productivity revolution을 제공해야만 한다.

... 그런데 '좀 더 현명하게 일하기'를 위한 네번째 단계는 경영층이 직무를 직접 수행하고 있는 사람들, 즉 한층 더 생산적이어야 할 사람들과 동반자 관계partnership를 형성하는 일이다. 아울러 그 목적은 생산성에 대한 책임, 그리고 성과에 대한 책임을 직무의 수준, 난이도, 또는 기술에 관계없이 모든 지식직무와 서비스 직무에 확립시키는 것이어야만 한다. 246p.

* 작업자들에게 그들이 생각하는 바가 무엇인지를 물어보는 것은 작업의 생산성뿐만 아니라 작업의 질 모두를 향상시킬 수 있는 방법이었다. 247p.

* 그러나 지식작업과 서비스 작업에서는, 책임지는 작업자들과의 동반자 관계를 맺는 것이 '유일한' 방법the 'only' way이다. 248p.

* '좀 더 현명하게 일하기' 위한 마지막 요소는 테이러도 메이요도 알지 못했던 두 분야의 교훈이다. 첫째, 지속적 학습continuous learning이 생산성 향상을 뒷받침하지 않으면 안 된다.

... 훈련으로부터 오는 가장 큰 혜택은 무슨 새로운 것을 배우는 데서가 아니라 우리가 이미 잘 하고 있는 것을 더욱더 잘 하는 것으로부터 나온다.

이와 마찬가지로 중요한 것은 지난 몇 년 간 터득한 통찰력과 관계된다. 지식근로자와 서비스 근로자는 그들이 직접 가르칠 때 가장 많이 배운다는 사실 말이다. 최우수 판매원의 생산성을 개선시키는 최선의 방법은 그 사람에게 회사의 판매회의 때 '나이 성공 비결'을 발표하도록 주문하는 것이다. 249p.

* 어떤 시대라도 실질소득이 생산성보다 높을 수 없다는 것은 경제적 진리다. 서비스 근로자의 생산성이 급속히 개선되지 않고서는, 전체 인구 가운데 큰 비중을 차지하는 사람들 - 이런 사람들의 수는 제조업 근로자들의 수가 절정에 달했을 때와 맞먹는 - 의 사회적 지위와 경제적 지위가 다 함께 꾸준히 하락할 수밖에 없다. 최소한 이것은 경기침체의 가능성을 높여주며, 더욱 불길하게는, 산업혁명 초기 몇십 년 이래 경험하지 못한 사회적 긴장의 가능성을 높여준다.

... 어느 경우라도 서비스 근로자는 점점 더 비참해지고, 소외되고, 그리고 자신들을 언제라도 '독특한 계급a class apart'으로 간주할 준비가 되어 있도록 만든다. 250p.

* 그들은 과업을 규정했고, 그것에 작업을 집중시켰으며, 성과를 규정했고, 종업원들을 생산성 향상의 동반자로 만들었을 뿐만 아니라 이에 관한 아이디어의 첫번째 원천으로서 활용했으며, 그리고 지속적 학습과 끊임없는 교육을 모든 종업원들과 작업 팀의 일상적인 업무로 확립했다. 그 결과, 회사들은 생산성을 질적으로 향상시켰고 - 심지어 두 배나 향상시킨 경우도 있다 - 증가된 생산성은 회사로 하여금 종업원들의 임금을 올려줄 수 있게 했다. 이와 더불어 중요한 사실은, 이런 과정이 작업자들의 자존심과 긍지 또한 크게 높였다는 것이다. 251p.

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Posted by 박요철
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