'피터 드러커'에 해당되는 글 8건

  1. 2005.09.08 프로페셔널의 조건
  2. 2005.06.08 자본주의 이후 사회의 지식경영자
  3. 2005.05.25 [Summary] 프로페셔널의 조건

프로페셔널의 조건

도무지 여러번 읽어도 그때마다 새로운 책들이 있다.
나의 망각곡선 탓인지 이 책들의 탁월함 때문인지 그 둘다인지는 모르겠지만 어떤 피터 드러커의 책들 역시 그런 부류?에 속하는 책이다.

사실 짧은 독서지만 그의 책들이 끼친 영향력은 익히 경험으로 알고 있다. 예를 들어 최근 읽었던 '경영이란 무엇인가'는 인용과 그 토대가 대체로 피터 드러커의 생각에서 기초한 듯 하다. '그렇다고' 자신있게 말할 수 없는건 직접 비교해본적이 없어서이긴 하지만... 사실 '경영Management'란 단어가 이런 뜻으로 쓰이게 된 것도 피터 드러커에서 시작한 것으로 알고 있다.

지식사회...
사실 과거의 노동집약적 형태에서는 찾아보기 힘들었던 지식사회의 특징은 한마디로 얘기하자면 '일신우일신'일 것이다. 아니면 '효율의 극대화'이거나...
일의 성과를 측정하기 힘들때문에 개념에 대한 정의조차 까다롭지만 어제보다 오늘, 오늘보다 더 일을 스마트하게 잘할 수 있고 성과를 내는 것의 총칭이라고 이해하면 과히 크게 틀리진 않을 것 같다.

오늘 저녁 강남에서 저녁약속 전까지 약 40분간 통독을 했는데 두어번 읽었던 책이라 핵심을 빼내서 이해하기가 훨 수월했다. 주위가 시끄러워 효과적인 독서라고 할 수는 없었지만...

................................................................................

같은 건물에 있는 모출판사로부터 책의 추천사를 의뢰받았다. 추천사라고 하니 좀 거창하게 들리지만 독자서평정도로 이해하면 될 것 같다.
하루전에 연락과 함께 제본전의 카피본을 받아 그 다음날까지 써달래서 새벽같이 일어나 써냈는데... 마감일인 오늘 편집됐다는 짧은 큐를 받았다. 솔직히 많이 당황스럽다.

어제 오늘 회사에서 안좋은 일이 있었던터라 마음을 추스르느라 상당히 애를 먹고 있었는데... 우리 와이프 표현대로라면 완전 '덴장'이다. 하기야 출판사에서 이런 일이 얼마나 다반사일까... 혹 그 책의 저자라도 자신의 글이 뭉텅 잘리는 일이 예사일테니 나야 그야말로 사족이다. 그래도 대단한 글은 아니었지만 솔직히 속이 많이 상하네... 덴장...

요즘은 주변 사람들로부터 책 추천을 많이 부탁받는다. 영업을 하는 직장동료는 책읽는 재미를 느꼈다며 벌써 네번째의 책을 부탁한다. 영업을 하면서 책읽기가 보통 어려운 일이 아닐텐데... 오늘 대화중에 책이 지식을 준다기보다 '사는 힘'을 준다는데 대해 의견일치를 보았다. 그렇다. 책은 삶에 대한 통찰력을 준다. 내면에서 끓어오르는 열정에 불을 지핀다. 매너리즘에 빠졌을 때, 길을 잃었을 때, 낙담하였을 때, 심지어는 이도 저도 아니지만 쉬고 싶을때 책이 얼마나 힘이 되는지 아는 사람은 알 것이다. 연초부터 읽은 책이 대략 50권 이상이다. 읽다 만 책까지 다 합치면 6,70여권은 족히 되지 싶다. 요즘은 한주에 두세권의 책을 읽을 때도 읽다. 책 때문에 새벽 5시에 일어날 수 있게 되었다. 억지로 하려면 그렇게 안되던 일이 내 속에 잠재해 있던 욕망의 끈을 잡아당기자 들불처럼 일어나 가능케 한다. 참 신기한 노릇이다.

요즘같아서는 딱 일주일만 책에 빠져 살고 싶다. 그러나 그것의 가능, 불가능을 떠나 자제하는 이유는 현실과 괴리된 삶을 살고 싶지는 않아서일 것이다. 결국은 실행이다. 내가 책을 읽는 이유는 바로 일을 더 잘하고, 삶을 더 잘 살고, 하나님을 더 잘 믿고, 더 행복해지기 위해서이다. 주객이 전도되어서는 아니 될 일이다.

하지만 1년 반 동안 열심히 달려오다 갑자기 안개속에서 길을 잃은 느낌이 드는 지금은... 그냥 빛이 되어줄 책 한권을 전심을 다해 읽었으면 소원이 없겠다...
진심이다...

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Posted by 박요철



자본주의 이후 사회의 지식경영자

피터 드러커 / 한국경제신문
1판 4쇄


제 1장 바람직한 기업이론으로 무장하라

* 그러나 '무엇을 하느냐(what to do)'에 관한 것은 점차 경영층, 특히 장기간 성공을 누려온 대기업의 경영층이 당면한 핵심적 도전이 되고 있다. 23p.

* 이 모든 위기의 근본적인 원인은 일을 잘못 수행했기 때문이 아니다. 그릇된 일을 했기 때문은 더더욱 아니다. 사실은, 대부분의 경우 옳은 일을 했지만 성과가 없었기 때문이다. 이렇게 명백한 모순을 어떻게 설명할 것인가? 그것은 조직의 설립과 운영에 관한 가정(assumptions)이 더 이상 현실에 맞지 않기 때문이다. 24p.

* 기업이론은 세 부분으로 구성되어 있다.
첫째, 조직의 환경에 대한 가정으로서 사회외 그 구조, 시장, 고객 그리고 기술에 대한 가정이다.
둘째, 조직의 구체적인 사명에 대한 가정이다.
셋째, 조직의 사명을 달성하는 데 필요한 핵심역량에 대한 가정이다.

제 11장 지식근로자의 생산성 향상을 위한 새로운 도전

* 생산성 혁명은 이제 끝났다. 그 이유는 물건의 생산과 운반에 종사하는 사람들의 수가 너무 적어 그 분야의 생산성 향상에 결정적인 역할을 하지 못하기 때문이다.

... 따라서 선진국들의 '경제적' 최우선 과제는 지식작업과 서비스작업의 생산성을 향상시키는 것이어야만 한다. 230,231p.

* 두 가지 중요한 측면에서 지식근로자와 서비스 근로자는 서로 매우 닮았다. 즉 무엇이 그들의 생산성을 향상시키는 데 효과가 없고, 무엇은 효과가 있는지 하는 것 말이다.

우리가 깨달은 첫번째 사실은 - 그것은 갑작스런 충격으로 다가왔는데 - 무엇이 생산성을 향상시키는 데 효과가 없는가 하는 것이었다. 자본은 노동을 대체할 수 없다. 새로운 기술 그 자체만으로는 높은 생산성을 달성할 수 없을 것이다. 물건을 생산하고 운반하는 작업에 자본과 기술은, 경제학자들의 용어를 사용하면, 생산의 '요소(factor)'다. 지식작업과 서비스 작업에서 자본과 기술은 생산의 '수단(tool)'이다. 이 차이는, 요소는 노동을 대체할 수 있지만, 수단은 노동을 대체할 수도 있고 못 할 수도 있다는 점이다. 수단이 생산성 향상에 도움이 되느냐, 아니면 생산성을 저해하느냐 하는 것은 사람들이 그것을 갖고 무엇을 하는가, 예를 들면 그것이 사용되는 목적이 무엇인가 하는 것에 따라, 또는 사용자의 기술에 따라 좌우된다. 233p.

* 이런 생산성 향상은 테일러가 명명한 '좀 더 현명하게 일하기 working smarter'로써만 달성될 수 있다. 간단히 말해, 이것은 더 열심히 또는 더 오래 일하지 않고서도 더 높은 생산성을 내는 작업을 의미한다. 235p.

* 그렇지만 지식작업 및 서비스 작업의 경우, 생산성 향상 - 그리고 '좀 더 현명하게 일하기' - 과 관련된 첫번째 질문은 다음과 같아야 한다. '과업이 무엇인가? 우리가 완수하려고 하는 것은 무엇인가? 도대체 그 일을 왜 하는가?' 이런 작업을 통해 얻게 되는 가장 쉬운, 그러나 어쩌면 도한 가장 큰 생산성 혜택은 과업을 규정하는 것으로부터 나오는데, 특히 수행될 필요가 없는 과업을 제거함으로써 나온다. 236p.

* 그러나 거의 모든 지식작업과 서비스 작업이 이루어지고 있는 조직 내에서는 주의력 분산splintered attention 이 점점 더 작업상 규범이 되고 있다.

... 다시 말해, 기업가치 증가에 거의 기여하지 않는 활동, 그리고 이런 전문가들이 갖추고 있는 자격과 받고 있는 월급과는 상관도 없는 활동을 말이다 239p.

* 우리는 모든 지식직무knowledge job와 서비스 직무service job에 대해 다음과 같은 두번째 질문을 해야만 한다. '우리는 무엇 때문에 월급을 지불하는가? 이 직무가 창출할 부가가치는 무엇인가?' 241p.

* 과업을 규정하고, 작업을 과업에 집중시키고, 성과를 규정하는 것, 이런 세 가지 단계는 그 자체로서 실질적인 생산성 향상을 이룩할 것이다.

... 다시 말해, 이런 세 가지 단계는 지식작업과 서비스 작업에서 우리가 필요로 하는 생산성 혁명productivity revolution을 제공해야만 한다.

... 그런데 '좀 더 현명하게 일하기'를 위한 네번째 단계는 경영층이 직무를 직접 수행하고 있는 사람들, 즉 한층 더 생산적이어야 할 사람들과 동반자 관계partnership를 형성하는 일이다. 아울러 그 목적은 생산성에 대한 책임, 그리고 성과에 대한 책임을 직무의 수준, 난이도, 또는 기술에 관계없이 모든 지식직무와 서비스 직무에 확립시키는 것이어야만 한다. 246p.

* 작업자들에게 그들이 생각하는 바가 무엇인지를 물어보는 것은 작업의 생산성뿐만 아니라 작업의 질 모두를 향상시킬 수 있는 방법이었다. 247p.

* 그러나 지식작업과 서비스 작업에서는, 책임지는 작업자들과의 동반자 관계를 맺는 것이 '유일한' 방법the 'only' way이다. 248p.

* '좀 더 현명하게 일하기' 위한 마지막 요소는 테이러도 메이요도 알지 못했던 두 분야의 교훈이다. 첫째, 지속적 학습continuous learning이 생산성 향상을 뒷받침하지 않으면 안 된다.

... 훈련으로부터 오는 가장 큰 혜택은 무슨 새로운 것을 배우는 데서가 아니라 우리가 이미 잘 하고 있는 것을 더욱더 잘 하는 것으로부터 나온다.

이와 마찬가지로 중요한 것은 지난 몇 년 간 터득한 통찰력과 관계된다. 지식근로자와 서비스 근로자는 그들이 직접 가르칠 때 가장 많이 배운다는 사실 말이다. 최우수 판매원의 생산성을 개선시키는 최선의 방법은 그 사람에게 회사의 판매회의 때 '나이 성공 비결'을 발표하도록 주문하는 것이다. 249p.

* 어떤 시대라도 실질소득이 생산성보다 높을 수 없다는 것은 경제적 진리다. 서비스 근로자의 생산성이 급속히 개선되지 않고서는, 전체 인구 가운데 큰 비중을 차지하는 사람들 - 이런 사람들의 수는 제조업 근로자들의 수가 절정에 달했을 때와 맞먹는 - 의 사회적 지위와 경제적 지위가 다 함께 꾸준히 하락할 수밖에 없다. 최소한 이것은 경기침체의 가능성을 높여주며, 더욱 불길하게는, 산업혁명 초기 몇십 년 이래 경험하지 못한 사회적 긴장의 가능성을 높여준다.

... 어느 경우라도 서비스 근로자는 점점 더 비참해지고, 소외되고, 그리고 자신들을 언제라도 '독특한 계급a class apart'으로 간주할 준비가 되어 있도록 만든다. 250p.

* 그들은 과업을 규정했고, 그것에 작업을 집중시켰으며, 성과를 규정했고, 종업원들을 생산성 향상의 동반자로 만들었을 뿐만 아니라 이에 관한 아이디어의 첫번째 원천으로서 활용했으며, 그리고 지속적 학습과 끊임없는 교육을 모든 종업원들과 작업 팀의 일상적인 업무로 확립했다. 그 결과, 회사들은 생산성을 질적으로 향상시켰고 - 심지어 두 배나 향상시킨 경우도 있다 - 증가된 생산성은 회사로 하여금 종업원들의 임금을 올려줄 수 있게 했다. 이와 더불어 중요한 사실은, 이런 과정이 작업자들의 자존심과 긍지 또한 크게 높였다는 것이다. 251p.

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Posted by 박요철



프로페셔널의 조건

피터 드러커/ 이재규
1판 14쇄 / 청림출판


* 새로운 의미의 지식은 실용성으로서의 지식이고, 사회적 지위와 경제적 성과를 얻을 수 있는 수단으로서의 지식이다. 57p.

* 경영자에 대한 올바른 정의는 '지식의 적용과 성과에 책임을 지는 (responsibl for application and performance of knowledge) 사람'이다. 61p.

* 지금 우리가 지식으로 간주하고 있는 '지식'은 행동을 통해 스스로를 증명한다. 우리가 지식이라고 말할 때 그것이 의미하는 것은 행동을 하는 데 효과가 있는 정보이고, 결과에 초점을 맞춘 정보이다. 그 결과들은 개인의 내면이 아니라 '바깥에' 드러난다. 63p.

* 조직은 끊임없는 변화를 전제로 조직되지 않으면 안된다. 조직의 기능은 지식을 작업에 적용하는 것이다.

... 새로운 조직 사회에서 어떤 한 분야의 전문 지식을 갖고 있는 지식인은 4년 내지 5년마다 '새로운' 지식을 습득해야 한다. 그렇지 않으면 소유하고 있는 지식이 모두 진부한 것이 되어버려 시대에 뒤떨어진 사람이 되고 만다. 67p.

* 조직이 변화에 대응하기 위해서는 높은 수준의 분권화가 요구된다. 71p.

* 현대의 조직은 상사와 부하직원으로 구성된 조직이 될 수 없다. 현대의 조직은 팀(team)처럼 조직되어야 한다. 83p.

* '보다 현명하게 일하기'는 물건을 생산하고 운반하는 육체 노동의 생산성을 향상시키는 데 있어서 하나의 열쇠이다. 그러나 지식 노동의 생산성을 향상시키는 데 있어서는 '유일한' 열쇠이다. 95p.

* 그러나 지식 노동의 생산성 향상에 있어서는 가장 먼저 "해야 할 과업은 무엇인가, 우리는 무엇을 수행하려 하는가?" 그리고 '왜 그것을 해야 하는가"라는 질문을 해야만 한다. 96p.

* 1. 지식 노동들 중 몇가지 직무들의 성과는 곧 질(質)을 의미한다. 그 하나의 예가 연구소의 연구원들이 수행하는 직무인데, 이 직무에서 성과의 양(量)-연구 결과의 수-은 질적인 문제에 비해 부차적인 것에 불과하다.

2. 성과가 질과 양 두 가지로 구성되는 지식 노동도 매우 많다. 백화점 판매원의 작업이 그 한 예이다. '고객의 만족'은 질적인 성과이기 때문에 측정하기가 쉽지 않다.

3. 마지막으로, 그 성과가 양적인 측면에 있는 작업도 있다. 즉 보험 회사에서 보험금 청구서의 기입과 처리를 하는 일이라든지 병원에서 병상을 꾸미는 일 등과 같이 그 성과가 물건을 생산하고 운반하는 일, 즉 육체 노동과 비슷한 작업들도 매우 많다.

... 지식 노동이 이렇게 뚜렷한 세 가지 범주로 나뉘는 까닭에, 지식 노동의 생산성을 향상시키기 위해서는 특정 직무가 어느 범주에 속하는지를 먼저 따져볼 필요가 잇다. 그러고 난 다음에야 비로소 우리가 '해야 할 일'이 무엇인지 알게 될 것이다. 또한 '분석해야 할 일'과 '개선해야 할 일' 그리고 '변화시켜야 할 일'이 어떤 것인지도 결정할 수 있게 될 것이다. 그 이유는 그렇게 해야만 특정의 지식 노동에 있어서 생산성의 뜻하는 바가 무엇인지를 알 수 있기 때문이다. 105p.

* 지식 근로자에게 있어 지능과상상력 그리고 지식은 기본적인 요소로서 이 요소들을 성과로 연결시키기 위해서는 목표 달성 능력(effectiveness)이 필요하다. 지능과 상상력 그리고 지식 그 자체는 성과의 한계를 설정할 따름이다. 112p.

- 성과를 올리는 모든 사람들이 공통적으로 갖고 있는 것은 자신의 능력과 존재를 성과로 연결시키기 위해 끊임없이 노력하는 실행 능력뿐이다.
... 실행능력은 하나의 습관이다. 즉 습관적인 능력들의 집합이다. 133p.

- 그들이 좋은 인간 관계를 유지할 수 있는 것은 '자신의 일'과 '다른 사람과의 관계'에서 공헌에 초점을 맞추고 있기 때문이다. 145p.

- 지식 근로자는 자신이 스스로 설정한 기준에 따라 성장한다는 것이다. 사람은 스스로가 성취하고 획득할 수 있다고 생각하는 바에 따라 성장한다. 만약 자신이 되고자 하는 기준을 낮게 잡으면, 그 사람은 더 이상 성장하지 못한다. 만약 자신이 되고자 하는 목표를 높게 잡으면, 그 사람은 위대한 존재로 성장할 것이다. 150p.

6. 인생을 바꾼 7가지 지적 경험

* 개인은 어떻게 수세대에 걸친 변화의 시대에 낙오하지 않고 자신의 일과 인생 모두에서 효과적인 사람이 될 수 있는가?

... 나는 나 자신을 효과적인 사람, 계속 성장할 수 있는 사람 그리고 변화할 수 있는 사람으로 만들어준, 간단히 말해 과거의 노예가 되는 일 없이 나이를 먹는 법을 가르쳐준 내 인생의 일곱가지 경험에 대해 이야기하겠다. 153p.

* "음악가로서 나는 일생 동안 완벽을 추구해 왔다. 완벽하게 작곡하려고 애썼지만, 하나의 작품이 완성될 때마다 늘 아쉬움이 남았다. 때문에 나에게는 분명 한 번 더 도전해 볼 의무가 있다고 생각한다." 156p.

... 살아가는 동안 완벽은 언제나 나를 피해 갈 테지만, 그렇지만 나는 또한 언제나 완벽을 추구하리라고 다짐했다. 157p.

* 그 후 나는 새로운 일을 할 때마다 스스로 다음과 같이 질문한다. "새로운 일을 맡은 지금 내가 효과적인 사람이 되기 위해서는 무엇을 할 필요가 있는가?" 물론 이 질문에 대한 대답은 매번 달랐다.163p.

* 어떤 중요한 의사 결정을 할 때마다 자신이 예상하는 결과를 기록해 두었다. 그리고 9개월 후에는 실제 결과와 자신이 예상했던 결과를 비교해 보는 피드백 활동을 한다. 그것은 그들이 잘한 것이 무엇인지 그리고 그들의 장점은 무엇인지를 신속하게 알려준다. 그것은 또한 그가 무엇을 배워야만 하는지 그리고 어떤 습관을 바꿔야 하는지도 알려준다. 마지막으로 그것은 그가 소질이 전혀 없는 분야가 무엇인지 그리고 잘할 수 없는 일이 무엇인지도 가르쳐준다. 165p.

* 개인의 자기 계발은 그 스스로가 책임을 져야 할 문제이다. 어디에서 일을 할지 결정하는 책임도 스스로 감당하지 않으면 안된다. 앞으로 이러한 책임을 감당하지 못하는 지식 근로자는 긴 근로 수명 동안 계속적으로 목표를 달성하는 사람, 생산적인 사람 그리고 성장 능력을 갖춘 사람이 될 수 없을 것이다. 172p.


7. 자신의 강점을 파악하라

* 강점을 발견하는 유일한 방법이 있다. 그것은(제6장에서 이미 설명했다시피) 어떤 중요한 의사 결정이나 행동을 할 때마다 스스로가 예상하는 결과를 기록해 두고, 9개월 또는 12개월이 지난 뒤 자신이 기대했던 바와 실제 결과를 비교해 보는 것이 피드백 분석이다. 175p.

* 다음은 피드백 분석을 한 뒤에 이끌어낼 수 있는 몇 가지 '행동결론(action conclusion)'이다.

첫번째이면서 가장 중요한 결론은 '자신의 강점에 집중하라'는 것이다.

... 두번째 결론은 '자신의 강점을 개선하라'는 것이다.

... 세번째이면서 특히 중요한 결론으로서 피드백 분석은 자신을 '무능하게 만드는 무식(disabling ignorance)을 불러일으키는 지적 오만(intellectual arrogance)을 바로잡아 준다.

... 또 다른 중요한 행동 결론은 자신의 '나쁜 습관'을 고치는 것이다. 176p.


* 사람은 자신이 '잘하는 것'을 함으로써 결과를 얻는 것과 마찬가지로, 자신이 '잘하는 방식'으로 일할 때 결과를 얻을 수 있다.

... 자신이 어떤 방식으로 성과를 올리는지 알기 위한 첫번째 방법은 자신이 읽는 자(reder)인지 듣는 자(listener)인지를 파악하는 것이다. 179p.

* 자신을 바꾸려고 노력하지 말라는 것이다. 이런 방법은 성공 가능성이 낮다. 대신에 자신이 최상의 성과를 올릴 수 있는 방식을 향상시키기 위한 노력을 해야 한다. 자신이 성과를 올리지 못하는 방식 또는 미미한 성과밖에 올리지 못하는 방식으로 일을 해서는 안된다.

... 그 사람이 잘하고 있는 어떤 일이 그 자신에게는 사회에 기여하는 것으로 느껴지지 않고, 또한 자신의 인생을 바칠 그 어떤 것으로 여겨지지 않을 수도 있다(심지어 인생의 상당부분을 바칠 그 무엇으로 여겨지지 않을 수도 있다). 184p.

* 다음 세 가지 질문에 대한 답은 개인, 특히 지식 근로자로 하여금 자신이 어디에 속할 것인지 결정할 수 있도록 해주어야만 한다. "나의 강점은 무엇인가? 나는 어떻게 성과를 올리는가? 나의 가치관은 무엇인가?"

... 자신의 강점, 자신의 일하는 방식 그리고 자신의 가치관을 앎으로써 기회를 맞을 준비가 되어 있는 사람만이 성공적인 경력을 쌓아나갈 수 있다. 185,6p.

9. 중요한 일에 집중하라

* 우선 순위 결정에 있어 몇 가지 중요한 법칙들을 결정하는 것은 분석이 아니라 용기이다.

- 과거가 아니라 미래를 판단 기준으로 선택하라.
- 문제가 아니라 기회에 초점을 맞추어라
- 자신의 독자적인 방향을 선택하라 - 인기를 누리고 있는 것에 편승하지 말라.
- 무난하고 쉬운 목표보다는 확연한 차이를 낼 수 있는 높은 목표를 세워라. 224p.

11. 조직내에서의 커뮤니케이션 방법

* 고대의 신비주의자들도 소리가 커뮤니케이션이라는 사실, 즉 누군가가 듣지 않는다면 소리가 없는 것이라는 사실을 알고 있었다. 263p.

* 이런 여백의 기사들은 독자에게 강요를 하지 않기 때문이라는 것이다. 사람들이 그런 기사를 더욱 잘 기억하는 것은 그것이 전적으로 그들의 관심사가 아니기 때문이다.

* 커뮤니케이션은 정보에 의존하는 것이 아닐지도 모른다. 정말이지, 가장 완벽한 커뮤니케이션은 어떠한 논리도 필요 없는 순수한 '경험의 공유(shared experience)'일지도 모른다. 따라서 커뮤니케이션에 있어 가장 중요한 것은 정보가 아니라 지각이다.

13. 리더십은 어떻게 발휘하는가?

* 리더십은 일(work)이다. 효과적인 리더십의 기초는 조직의 사명을 깊이 생각하고, 그것을 규정하고, 또 그것을 명확하고도 뚜렷하게 설정하는 것이다.

... 효과적인 리더십 발휘에 두번째로 필요한 사항은, 리더는 리더십을 계급과 특권으로 보는 것이 아니라 책임으로 보아야 한다는 것이다.

... 효과적인 리더는 유능한 동료들과 함께 일하기를 바라며, 그들을 격려하고 밀어주고 그리고 진정으로 자랑스럽게 여긴다. 그는 동료와 부하직원의 실수에 대하여 최종적인 책임을 지기 때문에 그들의 성공을 위협이 아닌 자신의 성공으로 생각한다.

... 효과적인 리더는 궁극적인 과제는 인간의 에너지와 비전을 창출하는 것임을 알고 있다.

... 어떤 리더를 신뢰하기 위해서 반드시 그를 인간적으로 좋아해야 할 필요는 없다. 또한 그와 의견을 같이할 필요도 없다. 신뢰라는 것은 리더가 언행을 일치하고 있다는 데 대한 확신이다. 그것은 아주 낡은 표현 방식인 '성실(integrity)'이라는 것에 대한 믿음이기도 하다. 283~5p.

* 효과적인 사람은 인적 자원 배치에 대한 의사 결정을 할 때 대상자의 단점을 최소화하기 위한 결정보다는 강점을 최대화하기 위한 결정을 내린다. 288p.

* 효과적인 사람은 결코 "그 사람이 나하고 잘 지낼 수 있을까?"라고 질문해서는 안 된다. "그는 어떤 공헌을 할 수 있는가?"라고 질문해야 한다. "그가 할 수 없는 무엇인가?"라는 질문도 결코 해서는 안된다. 그의 질문은 언제나 다음과 같은 것이어야 한다. "그가 아주 잘할 수 있는 것은 무엇인가?" 효과적인 사람은 인력 배치를 할 때 한 가지 중요한 분야에서 우수한 능력을 가진 사람을 찾아야지, 모든 것을 다 잘하는 다재다능한 사람을 찾아서는 안된다. 290p.

Posted by 박요철