박요철닷컴 1.0

* 레드오션은 오늘날 존재하는 모든 산업을 뜻하며 이미 세상에 알려진 시장 공간이다. 블루오션은 현재 존재하지 않는 모든 산업을 나타내며 아직 우리가 모르고 있는 시장 공간이다.

... 기업들은 기존 수요에서 보다 큰 점유율을 얻기 위해 경쟁자를 능가하려 애쓴다. 시장 참가자 수가 늘어남에 따라 수익과 성장에 대한 기대치는 낮아진다. 애써 개발한 상품은 흔한 일상품이 되고 목을 죄는 경쟁으로 시장은 유혈의 붉은 바다로 변한다.

이와는 대조적으로 블루오션은 미개척 시장 공간으로 새로운 수요 창출과 고수익 성장을 향한 기회로 정의된다. 블루오션은 기존 산업의 경계선 바깥에서 완전히 새롭게 창출되는 경우도 있으나 대부분은 시르크 뒤 솔레이유처럼 기존 산업을 확장하여 만들어졌다. 5p.

* 블루오션 창출의 절대적인 필요성 이면에는 여러 가지 추진동력이 있다. 기술적 진보가 사속화됨에 따라 산업 생산성이 실질적으로 향상됐으며 공급자들은 전례 없는 제품과 서비스 상품을 생산할 수 있게 되었다. 그 결과 수많은 산업 분양에서 공급이 수요를 초과하였다. 10p.

* 필자들의 일관된 관찰연구에서, 블루오션과 지속적 고실적 창출을 설명하는 정확한 분석 단위는 기업도 산업도 아니고 전략적 이동(Strategic move)인 것으로 나타났다. 13p.

... 전략적 이동이란 비약적인 수요 증가로 새로운 시장 공간을 열고, 이 시장을 장악하는 제품과 서비스를 만들어내게 하는 것이다. 14p.

* 30여 개 산업에 대한 분석을 실시한 결과, 우리는 산업이나 조직적 특성이 두 그룹의 구별점을 설명하지 못한다는 것을 확인했다. 15p.

* 여기서 전략은 차별화와 비용우위 가운데 하나를 선택하는 것이다. 그러나 블루오션 창출을 추구하는 기업들은 차별화와 비용우위를 동시에 모색한다. 17p.

Chapter 02
분석적 툴과 프레임워크를 통해 실행하라

* 전략 캔버스에서 볼 수 있듯이 옐로테일 가치곡선의 '포커스(Focus)'는 기업이 모든 주요 경쟁요소에 대해 노력을 분산하지 않는 것이다. 이 가치곡선의 형태는 경쟁자를 벤치마킹하는 대신 대안품 관찰을 통해 다른 플레이어들과 '차별화(Divergence)'되어 있음을 보여준다. 엘로 테일의 프로파일 '슬로건(Tagline)'은 '매일 즐길 수 있는 재미있고 심플한 와인'으로 명확하게 정의되어 있다. 50p.

Chapter 03
시장 경계선을 재구축하라

* 그러나 어떤 이유 때문이닞 몰라도 우리가 파는 사람의 입장이 됐을 때는 이런 직감적 사고를 종종 잊어버린다. 판매자는 고객들이 대안 산업군 전체에서 하나를 선택하게 되는 과정을 의식하지 못한다. 가격 변동, 상품 모델의 변화, 심지어 새로운 광고 캠페인은 업계 경쟁자들에게 큰 반향을 일으킨다. 하지만 이와 같은 일들이 대안 산업에서 일어나면 대개 별다른 관심을 기울이지 않는다. 67p.

* 기존의 전략적 그룹에서 블루오션을 창출하는 핵심은 고객들로 하여금 한 상품 그룹에서 다른 그룹으로 이동하게 만드는 요인이 무엇인지, 더 싼 상품이나 혹은 더 비싼 상품을 사도록 결정을 짓는 요소들이 무엇인지 이해함으로써 좁은 터널 비전으로부터 벗어나는 것이다. 75p.

* 대부분의 산업에서 경쟁자들은 '누가 타깃 구매자인가'라는 공통적 질문에 집중하는 경향이 있다. 그러나 실제로는 구매 결정에 직,간접적으로 관여하는 구매자 체인이 있다. 제품이나 서비스 가격을 지불하는 구매자는 실제 사용자와 다를 수 있으며 어떤 경우에는 중요한 영향력자가 있다. 이 세 집단이 일치할 수도 있으나 그렇지 않은 경우도 많다. 이럴 경우, 대체적으로 이들은 가치에 대한 정의를 다르게 내린다. 82p.

* 구매자에서 사용자로 포커스를 전환함으로써 블룸버그는 동일업종의 다른 업체들이 여태까지 그렸던 가치곡선과는 현저하게 다른 가치곡선을 그렸다. 트레이더들과 애널리스트들은 IT매니저에게 블룸버그 단말기를 구입하도록 영향력을 행사하였다.

많은 산업들이 블루오션을 창출할 기회를 비슷하게 갖고 있다. 기업은 누가 타깃 구매자가 될 수 있고 돼야 하는지에 대해 관행화된 정의에 의문을 제기해야 한다. 87p.

* 대형 서적 유통업체 보더즈와 반즈&노블(B&N)은 그들이 제공하는 서비스의 범위를 재규정했다. 이들은 자신들이 판매하는 제품을 새롭게 정의했다. 책 읽기와 학습을 즐겁게 하는 환경을 만들기 위해 라운지를 설치했다. 또한 책에 대한 지식이 있는 직원과 커피 바를 추가하였다. 6년도 채 안 돼 보더즈와 B&N은 미국 시장에서 둘을 합쳐 1,700개 이상의 대형 서점을 가진 서적 유통업계1,2위로 부상했다. 93p.

* 블루오션 창출은 수많은 서비스 산업에서 진행되고 있는데 감성에서 기능적 성향으로 이동하는 경향이 있다. 100p.

* 여러분의 산업은 기능적 요소와 감성적 요소 가운데 어떤 것에서 경쟁하는가? 만약 감성적 요소로 경쟁한다면 그것이 기능적이 되도록 하기 위해 어떤 요소를 없앨 수 있는가? 혹시 기능적 요소로 경쟁을 한다면 감성적으로 하기 위해 어떤 요소들이 추가되어야 하는가? 101p.

* 블루오션 전략에 대한 통찰력은 트렌드를 자체적으로 설계하는 것만으로는 얻을 수 없다. 블루오션 전략은 트렌드가 고객의 가치를 어떻게 변화시키고 기업의 비즈니스 모델에 어떤 영향을 미치는가를 판단하는 비즈니스적 식견으로부터 나온다.

* 블루오션 전략의 기초를 수립하기 위해, 이런 트렌드는 당신 사업에 결정적인 요인이어야 한다. 102p.

Chapter 04
숫자가 아닌 큰그림에 포커스하라

* 현장 리서치는 전략 창출 프로세스 첫 단계에서 나왔던 많은 결론들을 뒾었다. 예를 들어 거의 모든 사람들이 EFS 성공의 열쇠라고 믿고 자부심을 갖고 있던 '고객 계좌관리 책임자제'는 회사의 아킬레스건인 것으로 나타났다.
고객들은 고객 관리 책임자와의 대화로 쓸데없이 시간을 낭비하는 것을 싫어했다.
... 놀랍게도 고객들이 가장 큰 가치를 두는 요소는 거래의 신속한 확인이었는데, 이는 앞서 '시각적 자각' 회의 참가자들 가운데 그 중요성을 지적한 사람은 단 한 명뿐이었다. 123p.

Chapter 05
비고객을 찾아라

* 일반적으로 경쟁이 심하면 심할수록 상품의 고객 맞춤식 결과가 더해진다. 기업이 고객 세분화로 그들의 선호도를 수용하려 경쟁을 하면 할수록, 흔히 너무 적은 규모의 타깃 시장을 만들게 된다.
블루오션 규모를 극대화하기 위해서는 그 반대의 과정을 취해야 한다. 고객을 포커스하는 대신 비고객을 찾을 필요가 있다. 140p.

* 여러분이 가장 신경을 쓰는 것은 무엇인가? 기존 고객 점유율 확대인가, 아니면 비고객을 새로운 수요로 전환시키는 것인가? 구매자들이 가치 있게 평가하는 중요한 공통점을 찾고 있는가, 아니면 고객 세분화와 시장 분할을 통해 고객들의 차이점을 받아들이려 하는가?
새로운 수요창출을 위하여, 고객보다는 비고객을, 구매자의 차이점보다는 공통점을, 세분화 추구보다는 비세분화를 먼저 생각해야 한다. 141p.

* 머지 않아 고객이 될 수 있는(STB)' 비고객이 증가할수록 시장은 정체되고 성장 문제가 커진다. 그러나 첫 번째 계층의 비고객들은 열리기를 기다리고 있는 미개척 수요의 큰 바다이다.

그들은 어느 정도의 차이는 있었으나 '빠른 시간에 신선하고 건강에 좋은 점심을 합리적인 가격에 원한다"는 세 가지 공통점을 공유하고 있었다.

... 프레타 망제의 방식은 간단하다. 매일 가장 신선한 재료로 만든 레스토랑 음식 수준의 샌드위치를 제공하며, 식당이나 패스트푸드점보다도 더 빨리 식사를 할 수 있게 했다. 또한 적당한 가격에 깔끔하고 세련된 매장에서 음식을 제공한다.

* 이 전략은 그 전에 행정당국이 부담해왔던 도심 조형 시설 관련 비용을 없애줬다. JC코드는 거리 조형 시설물을 무료로 제공하는 대가로 거기에 광고를 부착할 수 있는 독점권을 얻었다. 회사는 광고 게시판을 시내 중심가에 설치함으로써 평균 광고 노출 시간을 현저히 늘리고 광고 매체를 통한 기억도 강화했다. 광고 노출시간의 증가는 더욱 풍부한 콘텐츠와 복잡한 메시지 전달도 가능케 했다. 148p.

Chapter 06
정확한 전략적 시퀀스를 만들어라

* 그러나 이 제품은 너무나 기능이 많아 그 사용법을 이해하기가 어려웠다. 게다가 함께 사용할 수 있는 매력적인 컨텐츠 소프트웨어도 없었다. 그래서 이 기기는 이론적으로 거의 모든 게 가능했으나 실제로 만족스럽게 쓸 수 있는 기능은 별로 없었다. 고객들은 굳이 그것을 사용할 필요를 느끼지 못했으며 결국 이 제품은 팔리지 않았다.

... 필립스와 모토롤라의 발목을 잡은 기술의 함정은 세계적 수준의 전망 있는 훌륭한 기업들조차 되풀이해서 빠질 수 있는 것이다. 163,4p.

* 그림 6-2, 구매자 효용성 지도

* 하나는 사용 단계에서의 편리성이었다.
... 두번째 효용성 장애는 유지 보수 단계의 리스크였다.
... 포드는 모델T를 극소수의 사람들만이 감당할 수 있는 주말 시골 나들이용 고급 자동차 대신 일상 생활용 차로 만들었다. 이 제품은 신뢰감이 있고 내구성도 있었다. 169p.

Chapter 07
조직상의 주요 장애를 극복하라

* 급소경영 리더십의 근원은 전염병학과 변곡점(Tipping point) 이론에 있다. 이것은 어떤 조직 내 핵심적 영향력을 가진 대다수 사람들의 신념과 열정이 어떤 아이디어로 유행성 이동을 만들어낼 때, 근본적인 변화가 신속히 일어날 수 있다는 통찰력에 기인한다. 유행성 이동을 여는 열쇠는 분산이 아니라 집결에 있다. 204p.

* 핵심 플레이어들이 적극적인 변화를 시도하도록 동기부여를 하는 데 있어 불균일적으로 긍정적인 영향을 미치는 인자나 행동은 무엇인가? 가장 뛰어난 전략조차 종종 실패하게 만드는 정치적 방해물을 타파하는 데 불균일적으로 긍정적인 영향을 미치는 인자나 행동은 무엇인가? 205p.

* 그러나 몇 안 되는 소수의 리더들만이 현 상황을 상기시키는 웨이크-업 콜의 힘을 활용한다. 대부분은 그 반대의 방법을 사용한다. 그들은 절박함과 감성적 자극 효과가 떨어지는 수치를 근거로 지원을 받아내려 한다. 도는 자신들의 실적 가운데 가장 뛰어난 사례를 제시해 지원을 얻어내려 한다. 비록 이런 대안적 방법이 효과적일 수도 있으나 그 어느 것도 최악의 현실을 직접 보여주는 것만큼 빠르고 효과적으로 상사의 장애를 제거하지는 못한다. 209p.

* 게다가 약물 관련 범죄가 계속 발생할고 있을 때, 대부분의 마약 거래가 주말에 이루어졌음에도 불구하고 마약 단속반은 월요일부터 금요일까지만 근무하고 있는 것으로 드러났다. 왜? 이전부터 그렇게 해온 근무제였기 때문이다. 214p.

* 대신 그 노력을 볼링의 킹핀과 같은 조직 내 핵심적 영향력자들에게 집중해야 한다. 그들은 조직 내부의 자연스런 리더들로 존경을 받고 있으며 주요 자원에 접근을 허용하거나 차단하는 능력을 갖고 있는 사람들이다.

... 킹핀이 영향력을 발휘하면 결국 모두가 감동을 받고 변하기 때문이다. 조직 내 이 같은 핵심 영향력자의 숫자는 상대적으로 많지 않기 때문에, 최고경영자가 공통적 문제와 관심을 공유할 의향이 있는 이들을 찾아내 동기를 부여하는 것은 비교적 쉽다. 220p.

* 어항 속의 물고기처럼, 킹핀들의 활동과 나태함을 아주 투명하게 다른 사람들에게 보여주는 것이다. 킹핀을 이렇게 어항 속에 놓으면 그가 업무에 태만할 때 제재를 가할 수 있다. 이것은 꾸물거리는 사람에게 조명이 비춰지고, 신속한 변화를 추구하는 사람도 조명하는 공정한 장치이다. 어항 경영이 제대로 되려면 투명성과 참여, 공정한 절차가 기반이 되어야 한다. 221p.

* 변화가 더욱 가까워지고 클수록, 더욱 맹렬하게 목소리를 내는 부정적인 영향력자들은 그들의 자리를 지키기 위해 싸울 것이며 전략 실행 과정을 손상시키고 심지어 이를 탈선시킬 수도 있다. 225p.

Chapter 08
전략 실행을 전략화하라

* 그림 8-1
공정한 절차는 사람들의 행동과 태도에 어떻게 영향을 주는가 238p.

* 왜 공정한 절차가 사람들의 태도와 행동 형성에 중요한가? 전략수립에 있어 공정한 절차 준수나 위반이 전략 실행을 가능하게 하거나 망가뜨리는 강력한 힘을 갖고 있는 구체적인

자본주의 이후 사회의 지식경영자
피터 드러커 / 한국경제신문
1판 4쇄


제 1장 바람직한 기업이론으로 무장하라

* 그러나 '무엇을 하느냐(what to do)'에 관한 것은 점차 경영층, 특히 장기간 성공을 누려온 대기업의 경영층이 당면한 핵심적 도전이 되고 있다. 23p.

* 이 모든 위기의 근본적인 원인은 일을 잘못 수행했기 때문이 아니다. 그릇된 일을 했기 때문은 더더욱 아니다. 사실은, 대부분의 경우 옳은 일을 했지만 성과가 없었기 때문이다. 이렇게 명백한 모순을 어떻게 설명할 것인가? 그것은 조직의 설립과 운영에 관한 가정(assumptions)이 더 이상 현실에 맞지 않기 때문이다. 24p.

* 기업이론은 세 부분으로 구성되어 있다.
첫째, 조직의 환경에 대한 가정으로서 사회외 그 구조, 시장, 고객 그리고 기술에 대한 가정이다.
둘째, 조직의 구체적인 사명에 대한 가정이다.
셋째, 조직의 사명을 달성하는 데 필요한 핵심역량에 대한 가정이다.

제 11장 지식근로자의 생산성 향상을 위한 새로운 도전

* 생산성 혁명은 이제 끝났다. 그 이유는 물건의 생산과 운반에 종사하는 사람들의 수가 너무 적어 그 분야의 생산성 향상에 결정적인 역할을 하지 못하기 때문이다.

... 따라서 선진국들의 '경제적' 최우선 과제는 지식작업과 서비스작업의 생산성을 향상시키는 것이어야만 한다. 230,231p.

* 두 가지 중요한 측면에서 지식근로자와 서비스 근로자는 서로 매우 닮았다. 즉 무엇이 그들의 생산성을 향상시키는 데 효과가 없고, 무엇은 효과가 있는지 하는 것 말이다.

우리가 깨달은 첫번째 사실은 - 그것은 갑작스런 충격으로 다가왔는데 - 무엇이 생산성을 향상시키는 데 효과가 없는가 하는 것이었다. 자본은 노동을 대체할 수 없다. 새로운 기술 그 자체만으로는 높은 생산성을 달성할 수 없을 것이다. 물건을 생산하고 운반하는 작업에 자본과 기술은, 경제학자들의 용어를 사용하면, 생산의 '요소(factor)'다. 지식작업과 서비스 작업에서 자본과 기술은 생산의 '수단(tool)'이다. 이 차이는, 요소는 노동을 대체할 수 있지만, 수단은 노동을 대체할 수도 있고 못 할 수도 있다는 점이다. 수단이 생산성 향상에 도움이 되느냐, 아니면 생산성을 저해하느냐 하는 것은 사람들이 그것을 갖고 무엇을 하는가, 예를 들면 그것이 사용되는 목적이 무엇인가 하는 것에 따라, 또는 사용자의 기술에 따라 좌우된다. 233p.

* 이런 생산성 향상은 테일러가 명명한 '좀 더 현명하게 일하기 working smarter'로써만 달성될 수 있다. 간단히 말해, 이것은 더 열심히 또는 더 오래 일하지 않고서도 더 높은 생산성을 내는 작업을 의미한다. 235p.

* 그렇지만 지식작업 및 서비스 작업의 경우, 생산성 향상 - 그리고 '좀 더 현명하게 일하기' - 과 관련된 첫번째 질문은 다음과 같아야 한다. '과업이 무엇인가? 우리가 완수하려고 하는 것은 무엇인가? 도대체 그 일을 왜 하는가?' 이런 작업을 통해 얻게 되는 가장 쉬운, 그러나 어쩌면 도한 가장 큰 생산성 혜택은 과업을 규정하는 것으로부터 나오는데, 특히 수행될 필요가 없는 과업을 제거함으로써 나온다. 236p.

* 그러나 거의 모든 지식작업과 서비스 작업이 이루어지고 있는 조직 내에서는 주의력 분산splintered attention 이 점점 더 작업상 규범이 되고 있다.

... 다시 말해, 기업가치 증가에 거의 기여하지 않는 활동, 그리고 이런 전문가들이 갖추고 있는 자격과 받고 있는 월급과는 상관도 없는 활동을 말이다 239p.

* 우리는 모든 지식직무knowledge job와 서비스 직무service job에 대해 다음과 같은 두번째 질문을 해야만 한다. '우리는 무엇 때문에 월급을 지불하는가? 이 직무가 창출할 부가가치는 무엇인가?' 241p.

* 과업을 규정하고, 작업을 과업에 집중시키고, 성과를 규정하는 것, 이런 세 가지 단계는 그 자체로서 실질적인 생산성 향상을 이룩할 것이다.

... 다시 말해, 이런 세 가지 단계는 지식작업과 서비스 작업에서 우리가 필요로 하는 생산성 혁명productivity revolution을 제공해야만 한다.

... 그런데 '좀 더 현명하게 일하기'를 위한 네번째 단계는 경영층이 직무를 직접 수행하고 있는 사람들, 즉 한층 더 생산적이어야 할 사람들과 동반자 관계partnership를 형성하는 일이다. 아울러 그 목적은 생산성에 대한 책임, 그리고 성과에 대한 책임을 직무의 수준, 난이도, 또는 기술에 관계없이 모든 지식직무와 서비스 직무에 확립시키는 것이어야만 한다. 246p.

* 작업자들에게 그들이 생각하는 바가 무엇인지를 물어보는 것은 작업의 생산성뿐만 아니라 작업의 질 모두를 향상시킬 수 있는 방법이었다. 247p.

* 그러나 지식작업과 서비스 작업에서는, 책임지는 작업자들과의 동반자 관계를 맺는 것이 '유일한' 방법the 'only' way이다. 248p.

* '좀 더 현명하게 일하기' 위한 마지막 요소는 테이러도 메이요도 알지 못했던 두 분야의 교훈이다. 첫째, 지속적 학습continuous learning이 생산성 향상을 뒷받침하지 않으면 안 된다.

... 훈련으로부터 오는 가장 큰 혜택은 무슨 새로운 것을 배우는 데서가 아니라 우리가 이미 잘 하고 있는 것을 더욱더 잘 하는 것으로부터 나온다.

이와 마찬가지로 중요한 것은 지난 몇 년 간 터득한 통찰력과 관계된다. 지식근로자와 서비스 근로자는 그들이 직접 가르칠 때 가장 많이 배운다는 사실 말이다. 최우수 판매원의 생산성을 개선시키는 최선의 방법은 그 사람에게 회사의 판매회의 때 '나이 성공 비결'을 발표하도록 주문하는 것이다. 249p.

* 어떤 시대라도 실질소득이 생산성보다 높을 수 없다는 것은 경제적 진리다. 서비스 근로자의 생산성이 급속히 개선되지 않고서는, 전체 인구 가운데 큰 비중을 차지하는 사람들 - 이런 사람들의 수는 제조업 근로자들의 수가 절정에 달했을 때와 맞먹는 - 의 사회적 지위와 경제적 지위가 다 함께 꾸준히 하락할 수밖에 없다. 최소한 이것은 경기침체의 가능성을 높여주며, 더욱 불길하게는, 산업혁명 초기 몇십 년 이래 경험하지 못한 사회적 긴장의 가능성을 높여준다.

... 어느 경우라도 서비스 근로자는 점점 더 비참해지고, 소외되고, 그리고 자신들을 언제라도 '독특한 계급a class apart'으로 간주할 준비가 되어 있도록 만든다. 250p.

* 그들은 과업을 규정했고, 그것에 작업을 집중시켰으며, 성과를 규정했고, 종업원들을 생산성 향상의 동반자로 만들었을 뿐만 아니라 이에 관한 아이디어의 첫번째 원천으로서 활용했으며, 그리고 지속적 학습과 끊임없는 교육을 모든 종업원들과 작업 팀의 일상적인 업무로 확립했다. 그 결과, 회사들은 생산성을 질적으로 향상시켰고 - 심지어 두 배나 향상시킨 경우도 있다 - 증가된 생산성은 회사로 하여금 종업원들의 임금을 올려줄 수 있게 했다. 이와 더불어 중요한 사실은, 이런 과정이 작업자들의 자존심과 긍지 또한 크게 높였다는 것이다. 251p.

우체부 프레드
마크 샌번/ 강주헌
랜덤하우스중앙

프롤로그

글쎄 모르겠다. 어쨌든 좋은 주말을 보냈음에도 월요일을 맞는게 유쾌하진 않다. 솔직히 괴로운 일이다. 주일 저녁쯤 되면 다음 일주일동안 해야할 일들에 대한 부담감이 우울하게 한다. 쉽게 받아들이기 힘들거나 해결할 자신이 없는 일이 있을 때는 더더욱 그렇다. 좋아하는 일을 하고 있는 것은 부인할 수 없지만 주일저녁마다 찾아오는 부담은 그렇게 쉽게 사라지지 않는다. 왜 그럴까?

그래서 그럴때는 나도 모르게 '우체부 프레드'를 꺼내 읽는다. 내 기질상 제일 약한 점, 쉽게 낙담하고 잘 빠져나오지 못한다는 점, 주변을 언제나 건강한 웃음과 활력으로 채우는 사람들이 부럽다.
나도 프레드처럼 살고 싶다...

익숙한 것과의 결별
구본형/ 생각의 나무


일상의 틀에 매여있는 샐러리맨들도 진정한 자유와 행복을 찾을 수 있을까?
저자는 충분히 가능하다고 말해주었고, 또 그렇게 살고 있는 듯 하다.
그의 시각은 때론 지나치게 개인적이고 소시민적인 것처럼 보인다.
일상의 삶에서 느끼는 행복과 주변 지인, 자연과의 교감, 그리고 자신을 조금씩 더 낫게 만들어가는데서 오는 만족감으로 충만해보인다.
그의 관심은 다양하나 잔가지가 없어보이고 어떤 일관성을 띠고 있지만 거대한 사상가의 그것과는 또 거리가 있다.

내가 이 사람에게 매력을 느끼는 이유는 생각하는 방법과 관심의 대상, 세상을 살아가면서 느끼는 행복의 원천이 무엇인가에 대한 공감이 크기 때문이라고 생각한다.

어찌되었건 크고 거대한 것이 항상 위대하지는 않다.
이 사람처럼 '일신우일신'하는 그런 삶을 살고 싶다...

* 마음속 깊은 곳으로부터의 견딜 수 없는 그리움으로 다가오는 욕망에 귀를 기울이라. 그리고 욕망이 흐르는 대로 일상을 바꾸어라. 하고 싶은 것을 함으로써 즐거운 전문가가 되라. 욕망만큼 강력한 자기 격려는 없다.

당신이 스스로를 구원할 수 있는 것은 바로 전문가의 시각으로 일상을 재구성할 수 있는 능력에 있다. 이것을 가치라고 부르며, 21세기의 자본주의는 이것이야말로 부를 재분배할 수 있는 최대의 생산 요소라고 부르고 있다.

좋은 낚시꾼은 물고기처럼 생각하는 사람이다. 훌륭한 전문가는 상식적 시각을 넘어서 보통 사람이 볼 수 없는, 숨어 있는 곳의 밝은 면을 볼 수 있는 사람이다.

하루에 적어도 두 시간 이상은 자신의 욕망을 위해서 사용하라. 남의 인생을 살지 말고 자신의 인생을 살 수 있어야 한다. 자신이 주인인 인생은 자신을 위해 시간을 쓸 수 있음을 의미한다. 38p.

* 앞으로는 '전문 지식'이라는, 새로운 생산 요소를 장악한 지식노동자들이 새로운 사회의 부를 장악하게 될 것이다. 이것이 바로 지식 사회가 가지는 의미이다. 이들은 바로 경영자, 변호사, 회계사, 은행가, 경영 컨설턴트 및 그 밖에 기술적으로 훈련받은 사람들이며, 기업의 서비스를 조정하고 통제하는 핵심부에 위치하고 있다. 54p.

* '직원의 무관심한 태도'때문에 10명 중 7명 정도가 거래하던 기업을 떠난다고 하면 믿어지겠는가? 그러나 이 조사 보고서에 따르면, 68퍼센트의 고객이 일탈하는 이유는 자신에게 관심을 가져주지 않는 직원의 태도 때문이다. 73p.

* 우리가 대개의 경우, 어제의 인간으로 남아 오늘을 다시 시작하게 되는 이유는 생활의 불편을 감수하기가 쉽지 않기 때문이다. 이것은 관성과 같다. 움직이지 않는 물체는 그대로 있으려고 한다. 그러나 일단 구르기 시작하면, 계속 구르려고 한다. 정지 상태와 운동 상태의 사이에는 단절이 있다. 이 단절을 넘어설 때 우리는 다른 삶을 살 수 있다.

이 단절은 뿌리 깊은 '정지하고 싶은' 관성을 극복함을 의미한다. 일상이 주는 '무위'의 편안함이 없다. 모든 것이 새롭고 낯설다. 배워야 하고 부지런해야 한다. 더욱 참기 힘든 것은 매일 그래야 한다는 점이다. 128p.

* 윌리엄 브리지스는 새로운 커리어를 개발하여 기업이 요구하는 가치를 창출할 수 있으려면, 먼저 다음과 같은 낡은 편견을 깨뜨릴 수 있어야 한다고 말한다. 이것들이 바로 길을 나서는 당신의 발목을 움켜잡고 있는 적이라는 것을 기억하라. 이러한 편견은 기본적으로 미국의 문화적 환경 속에 기초한 것이지만, 많은 경우 우리에게도 적용되고 있다. 152p.

* 당신은 어쩌면 지금 하루하루의 반복되는 일과 때문에 정신 없이 바쁠지도 모른다. 항상 서류 더미 속에 묻혀 있을 수도 있다. 누구를 도와줄 마음의 여유가 없을지도 모른다. 만일 상신이 정말 그런 상태에 있다면 빨리 그곳에서 빠져나와라. 당신은 지금 매우 위험한 늪 속에 있다. 유능한 리엔지니어링 전문가가 가장 먼저 손대는 분야가 바로 그곳이다. 160p.

* 창의력의 향상에는 지식과 정보가 생명입니다. 안테나만 높이 세운다고 정보가 수신되는 것은 아닙니다.내가 발신을 해야 정보는 흘러들어오게 되어 있습니다. 168p.

* 사랑할 때, 우리는 오감을 통해 알게 되는 것이다. 사랑의 감정은 슈퍼 컴퓨터도 해줄 수 없는 것이다. 인생을 사랑하라. 그리고 사랑과 정열을 가지고 스스로를 점점 자신이 좋아할 수 있는 사람으로 만들어가라. 변화 없이 어떻게 그렇게 될 수 있겠는가? 변화와 혁신을 일상의 원리로 받아들일 때, 우리는 이미 엄청난 변화를 시작한 것이다. 169p.

* 고객은 힘들여 번 돈을 쓰는 대가로 두 가지를 원한다. 하나는 구입함으로써 느끼 되는 '만족스러운 감정'이고, 또 다른 하나는 자신이 가지고 있는 '문제의 해결'이다. 186p.

* 경영자는 먼저 자신이 기업을 경영하는 이유를 알아야 한다. 그저 돈을 벌기 위해서라면, 직원과 공유할 가치는 없다. 왜냐하면 돈은 공유할수록 조금 가져가게 되어 있기 때문이다. 그러나 신념은 공유할수록 강력해야 한다. 264p.

* 꿈은 나를 위해 존재하지만, 다른 사람과의 관계 속에서 이루어진다. 나는 꿈의 실현을 통해 다른 사람의 즐거움에 기여하는 것이다. 그리고 다른 사람의 기쁨을 통해, 내 꿈의 의미는 확장된다.

맛있는 것을 토하고 싶을 때까지 먹고, 예쁜 여자가 따라주는 술에 취하고, 경기도만한 땅을 가지는 것이 인간의 욕망이 아니다. 욕망은 공익에 기여하는 모습으로 실현되어야 한다.

우리의 고민은 여기에서부터 시작된다. 돈을 원해야 하나, 영원한 목숨을 원할 것인가. 아름다운 아내인가, 혹은 권력인가? 세상을 꿰뚫어볼 수 있는 밝은 눈일까, 아니면 무슨 병이든 고칠 수 있는 황금의 사과일까?

비전이란 우리에게 세 가지 소원과 같은 것이다. 그것은 욕망이며, 또한 많은 역망 중의 선택이다. 그러나 그것을 들어줄 사람은 램프 속의 '지니'가 아니라, 바로 자기 자신이다. 287p.

* 하루에 세시간쯤 책을 읽고 싶다. 책상에 앉아 밑줄을 치고 노트에 적으며, 공부처럼 하는 독서를 하고 싶다. 그리고 한두 시간 글을 쓰고 싶다.

나는 한 가지 일을 아주 잘하고 싶다. 그리고 하루하루 조금씩 더 잘할 수 있기를 바란다. 나이가 많이 들어서도 매일 그 일을 하고, 어제보다 나아졌다는 것을 느낄 수 있기를 바란다. 298p.

* 감성 지능(Emotional Intelligence)
최근에 우리 나라에서도 매우 중요시되고 있는 지능이다. 실제로 자기 존중, 자제력, 일관성, 지구력, 열정, 그리고 자기 동기 부여 능력등은 다른 어느 지능보다 성공에 중요하다. 아리스토텔레스는 이런 말을 했다고 한다. "누구나 화를 낼 수 있다. 그러나 당사자를 가려, 적절한 때에, 적절한 이유로, 필요한 만큼 알맞게 화를 내는 것은 쉽지 않다."

감성 지능이 높은 사람이 이런 일에 능하다. 그리고 언제나 스스로를 격려하며, 자기와의 약속을 지키려고 애를 쓴다. 만일 당신이 이런 일들에 관심을 가지고 있고, 잘 해나가고 있다면 애우 운이 좋은 일이다. 당신의 감성 지능이 높다는 것을 의미하기 때문이다. 304p.

* ...하루에 한두 시간이라도 나를 위해 투자를 해보아야 해. 당장은 식구들을 먹여 살리기 위해, 하루에 10시간은 내가 하기 싫은 일이라도 해야 될지 몰라. 그러나 나머지 시간은 내가 하고 싶고, 잘할 수 있는 일에 시간을 쏟아 붓도록 하겠어. 지금부터 해보는 거야.'

우리는 하고 싶은 일을 할 때 가장 잘할 수 있다. 기업 내에서 가장 열심히 일하는 사람들을 보면, 그 일을 즐기는 사람들이라는 것을 알 수 있다. 320p.

* 삶은 시간이다. 멋진 삶은 매일 그 일을 오랫동안 해온다는 것이며, 순간순간 물리가 터지는 기쁨을 갖는다는 것이다. 그리고 그는 완성을 향해 변해간다. '선비는 사흘만 헤어져 있어도 괄목상대해야 한다'는 말도 같은 말이다.

죽은 사람만이 과거로 남아 있다. '살아 있다는 것'은 참으로 햇빛과 같이 눈분신 말이다. 마음이 열리면 세상이 달라지는데, 그러므로 구원은 오직 우리의 마음에서 온다. 344p.

* 삶은 시간과의 밀애이며, 또한 싸움이다. 싸움이 없는 사랑이란 없다. 감미로움만이 사랑이 아니다. 소태와 같은 쓴 것이 사랑이다. 그것은 이별과 같이 슬프고 허무하기가, 쉽게 지나가버린 시간과 같다. 그러나 그것이 인생이라는 것을 모두 다 조금씩은 냄새 맡고 있다.

좋은 욕망을 사랑하고, 항상 그 곁에 있어 함께 시간을 보낼 수 있다는 것이 행복한 것이다. 연애가 그렇듯이, 한 욕망에 빠져 있는 사람들은 다른 욕망에 쓸 수 있는 시간이 없다.

이것은 어쩌면 절제라고 부르기에는 적절치 않을지도 모른다. 그러나 분명한 것은, 아름다운 욕망에 자기가 가지고 있는 가능한 많은 시간을 쏟아 붓기 위해서는 다른 일상의 욕망을 절제해야 한다는 뜻을 전하고 싶어서 사용하였다. 350p.

* 당신은 다른 사람의 기분의 변화에 대하여 민감한가? 그 사람이 가지고 있는 표정이나, 말투, 눈빛, 손의 움직임, 자세 등의 변화로 그 사람의 마음의 움직임들을 정확하게 유추해낼 수 있는가? 362p.

* 나는 읽는 것을 좋아하며, 그 내용을 나름대로 자신의 언어로 재구성하는데 어려움이 없다. 상황을 묘사하는 가장 적절한 어휘를 찾아내는 데 비교적 익숙하다. 사람들이 나의 말하는 모습이나 태도에 진지함을 느끼게 할 수 있으며, 비교적 잘 내 말을 신뢰하도록 만들 수 있다. 글을 쓰는 일도 쉽고 재미있다. 논리적인 글도 좋고, 감동적인 글도 좋다. 그리고 글쓰기가 가치있는 일이라는 지적 자부심을 가지고 있다.

나는 또 한 번 일을 시작하면, 그 일을 끝낼 때까지 계속하는 편이다. 고생스럽고 남이 알아주지 않아도, 한 번 마음먹은 일이니 내쳐 한다. 특히 자신과 약속한 것은 꼭 지키려고 한다. 그 일을 못 하면 불안하고 초조하기 때문이다. 자기 스스로를 격려하여, 언제나 조금씩 나아지려고 애쓴다. 다른 사람의 평가에 대하여 민감하지만, 자산이 스스로 좋아하는 사람이 되는 것에 우선적 가치를 둔다.

나는 또 다른 사람의 말을 귀담아 잘 들어주는 편이다. 또한 대화 도중 그 사람의 감정의 흐름을 비교적 잘 느낄 수 있다. 여러 사람을 모아놓고, 익숙한 주제에 대하여 강의하는 것이 쉽고 재미있다. 또 청중들의 반응도 매우 좋아, 훌륭한 강사라는 말을 많이 들었다. 알고 있는 것과 전달하는 것 사이의 괴리에 대해 비죠적 자유롭다.

이 사람의 경우, 일견 언어 지능과 감성 지능이 매우 뛰어나며, 제한적이지만 대인 관계 지능도 좋은 것으로 판단된다. 재능이라는 측면에서 볼 때, 이 사람은 교육가, 문필가, 카운셀러, 이넝 개발 전문가, 컨설턴트 등의 영역에서 많은 기여를 할 수 있을 것으로 생각된다. 실제로 그는 오랫동안 이런 분야에서 근무해왔다.

* 직장에서 주어진 일에 매이지 마라. 하는 일의 영향력의 범위를 넓혀 가라. 직장 내에 존재하는 고객을 찾아, 그의 요구 사항이 무엇인지 정리하라. 항상 기업과 1년 정도 유효한 계약을 맺은 경영인처럼 행동하라. 당신은 '사이버 1인 기업'의 경영인임을 잊지 마라. 373p.

* 그리고 매일 두 시간은 오직 자기만을 위하여, 자기 자신이 되기 위하여 사용하라. 이 두 시간은 어느 무엇을 위해서도 양보하지 마라. 그것을 파는 날, 그대는 노예가 된다. 386p.

모리와 함께 한 화요일
미치 앨봄 / 공경희
세종서적 / 3판 103쇄


* "글쎄... 무엇보다도 우리의 문화는 우리 인간들이 행복감을 느끼지 못하게 하네. 우린 거짓된 진리를 가르치고 있다구. 그러니 제대로 된 문화라는 생각이 들지 않으면 굳이 그것을 따르려고 애쓰지는 말게. 그것보단 자신만의 문화를 창조하게. 그러나 대부분의 사람들은 그렇게 하지 못하네. 그래서 그들은 나보다 훨씬 더 불행해. 이런 상황에 처한 나보다도 말야." 56p.

* "의미 없는 생활을 하느라 바삐 뛰어다니는 사람들이 너무도 많아. 자기들이 중요하다고 생각하는 일을 하느라 분주할 때조차도 반은 자고 있는 것 같다구. 그것은 그들이 엉뚱한 것을 쫓고 있기 때문이지. 자기의 인생을 의미 있게 살려면 자기를 사랑해주는 사람들을 위해 바쳐야 하네. 자기가 속한 공동체에 헌신하고, 자신에게 생의 의미와 목적을 주는 일을 창조하는 데 헌신해야 하네." 66p

* "내 생각엔 그날이 오고 있는 것 같아. 그게 마음에 걸린단 말야."
"왜요?"
"그것은 내가 타인에게 완전히 의존한다는 신호니까. 다른 사람이 내 엉덩이를 닦아준다! 하지만 난 잘해낼 거야. 그 과정을 즐기려고 노력할 거야." 72p.

* "미치, 알지도 못하는 사람들이 마음에 걸리느냐고 물었지. 하지만 내가 이 병을 앓으며 배운 가장 큰 것을 말해줄까?"
"뭐죠?"
"사랑을 나눠주는 법과 사랑을 받아들이는 법을 배우는 것이 인생에서 가장 중요하다는 거야." 75p.

* "덧붙일 말이 많을 걸로 생각되는데. 솔직히, 미치 자넬 보면 젊었을 때 여러 가지 생각들을 혼자 싸안고 있길 좋아했던 어떤 사람이 떠오른다네."
"누군데요?"
"나." 78p.

* "죽게 되리란 사실은 누구나 알지만, 자기가 죽는다고 아무도 믿지 않아. 만약 그렇게 믿는다면, 우리는 다른 사람이 될텐데." 110p.

* 미치, 어떻게 죽어야 할지 배우게 되면 어떻게 살아야 할지도 배울 수 있다네. 111p.

* 미치, 나도 '영혼을 개발하는 것'이 진짜 무엇을 의미하는지 모른다네. 하지만 우리가 어떤 면으로 참 부족하다는 점은 잘 알지. 우린 물질적인 것에 지나치게 관계되어 있으면서도, 거기서조차 만족을 얻지 못하네. 사랑하는 관계, 우리를 둘러싼 우주... 우리는 그런 것을 너무 당연하게 받앋들인다구. 114p.

*"우리 나라에서는 일종의 세뇌 같은 것을 받게 되지. 사람들을 어떻게 세뇌하는지 아나? 계속 똑같은 말을 반복하게 하는 거야. 이 나라에서도 그런 식으로 사람들을 세뇌시키네. 물질을 소유하는 게 좋다. 돈은 더 많을수록 좋다. 더 많은 것이 좋다! 더 많은 것이 좋다! 우리는 계속해서 그걸 반복하지. 또 그 소리가 우리에게 그것을 반복하도록 하네. 그러다가 결국 아무도 다르게 생각할 수 없게 되네. 보통 사람은 이 모든 것에 눈이 멀게 되지. 그래서 진짜 중요한 게 뭔지 아무도 생각하지 못하게 되네."
...
" 사실 그런 것만으로는 만족을 얻을 수 없네. 자네에게 진정으로 만족을 주는 게 뭔지 아나?"
"뭐죠?"
"자네가 줄 수 있는 것을 타인에게 주는 것." 162p.

* "우리 모두 찾는게 바로 그거쟎아. 죽어간다는 생각과 화해하는 것. 결국 우리가 궁극적으로 죽어가면서 평화로울 수 있다면, 마침내 진짜 어려운 것을 할 수 있겠지."
"그게 뭔데요?"
"살아가는 것과 화해하는 일." 221p.

* "죽음은 생명이 끝나는 것이지, 관계가 끝나는 것은 아니네." 222p.