블루오션 전략
김위찬, 르네 마보안/ 강혜구 옮김
교보문고
Chapter 01
블루오션을 창출하라* 레드오션은 오늘날 존재하는 모든 산업을 뜻하며 이미 세상에 알려진 시장 공간이다. 블루오션은 현재 존재하지 않는 모든 산업을 나타내며 아직 우리가 모르고 있는 시장 공간이다.
... 기업들은 기존 수요에서 보다 큰 점유율을 얻기 위해 경쟁자를 능가하려 애쓴다. 시장 참가자 수가 늘어남에 따라 수익과 성장에 대한 기대치는 낮아진다. 애써 개발한 상품은 흔한 일상품이 되고 목을 죄는 경쟁으로 시장은 유혈의 붉은 바다로 변한다.
이와는 대조적으로 블루오션은 미개척 시장 공간으로 새로운 수요 창출과 고수익 성장을 향한 기회로 정의된다. 블루오션은 기존 산업의 경계선 바깥에서 완전히 새롭게 창출되는 경우도 있으나 대부분은 시르크 뒤 솔레이유처럼 기존 산업을 확장하여 만들어졌다. 5p.
* 블루오션 창출의 절대적인 필요성 이면에는 여러 가지 추진동력이 있다. 기술적 진보가 사속화됨에 따라 산업 생산성이 실질적으로 향상됐으며 공급자들은 전례 없는 제품과 서비스 상품을 생산할 수 있게 되었다. 그 결과 수많은 산업 분양에서 공급이 수요를 초과하였다. 10p.
* 필자들의 일관된 관찰연구에서, 블루오션과 지속적 고실적 창출을 설명하는 정확한 분석 단위는 기업도 산업도 아니고 전략적 이동(Strategic move)인 것으로 나타났다. 13p.
... 전략적 이동이란 비약적인 수요 증가로 새로운 시장 공간을 열고, 이 시장을 장악하는 제품과 서비스를 만들어내게 하는 것이다. 14p.
* 30여 개 산업에 대한 분석을 실시한 결과, 우리는 산업이나 조직적 특성이 두 그룹의 구별점을 설명하지 못한다는 것을 확인했다. 15p.
* 여기서 전략은 차별화와 비용우위 가운데 하나를 선택하는 것이다. 그러나 블루오션 창출을 추구하는 기업들은 차별화와 비용우위를 동시에 모색한다. 17p.
Chapter 02
분석적 툴과 프레임워크를 통해 실행하라
* 전략 캔버스에서 볼 수 있듯이 옐로테일 가치곡선의 '포커스(Focus)'는 기업이 모든 주요 경쟁요소에 대해 노력을 분산하지 않는 것이다. 이 가치곡선의 형태는 경쟁자를 벤치마킹하는 대신 대안품 관찰을 통해 다른 플레이어들과 '차별화(Divergence)'되어 있음을 보여준다. 엘로 테일의 프로파일 '슬로건(Tagline)'은 '매일 즐길 수 있는 재미있고 심플한 와인'으로 명확하게 정의되어 있다. 50p.
Chapter 03
시장 경계선을 재구축하라
* 그러나 어떤 이유 때문이닞 몰라도 우리가 파는 사람의 입장이 됐을 때는 이런 직감적 사고를 종종 잊어버린다. 판매자는 고객들이 대안 산업군 전체에서 하나를 선택하게 되는 과정을 의식하지 못한다. 가격 변동, 상품 모델의 변화, 심지어 새로운 광고 캠페인은 업계 경쟁자들에게 큰 반향을 일으킨다. 하지만 이와 같은 일들이 대안 산업에서 일어나면 대개 별다른 관심을 기울이지 않는다. 67p.
* 기존의 전략적 그룹에서 블루오션을 창출하는 핵심은 고객들로 하여금 한 상품 그룹에서 다른 그룹으로 이동하게 만드는 요인이 무엇인지, 더 싼 상품이나 혹은 더 비싼 상품을 사도록 결정을 짓는 요소들이 무엇인지 이해함으로써 좁은 터널 비전으로부터 벗어나는 것이다. 75p.
* 대부분의 산업에서 경쟁자들은 '누가 타깃 구매자인가'라는 공통적 질문에 집중하는 경향이 있다. 그러나 실제로는 구매 결정에 직,간접적으로 관여하는 구매자 체인이 있다. 제품이나 서비스 가격을 지불하는 구매자는 실제 사용자와 다를 수 있으며 어떤 경우에는 중요한 영향력자가 있다. 이 세 집단이 일치할 수도 있으나 그렇지 않은 경우도 많다. 이럴 경우, 대체적으로 이들은 가치에 대한 정의를 다르게 내린다. 82p.
* 구매자에서 사용자로 포커스를 전환함으로써 블룸버그는 동일업종의 다른 업체들이 여태까지 그렸던 가치곡선과는 현저하게 다른 가치곡선을 그렸다. 트레이더들과 애널리스트들은 IT매니저에게 블룸버그 단말기를 구입하도록 영향력을 행사하였다.
많은 산업들이 블루오션을 창출할 기회를 비슷하게 갖고 있다. 기업은 누가 타깃 구매자가 될 수 있고 돼야 하는지에 대해 관행화된 정의에 의문을 제기해야 한다. 87p.
* 대형 서적 유통업체 보더즈와 반즈&노블(B&N)은 그들이 제공하는 서비스의 범위를 재규정했다. 이들은 자신들이 판매하는 제품을 새롭게 정의했다. 책 읽기와 학습을 즐겁게 하는 환경을 만들기 위해 라운지를 설치했다. 또한 책에 대한 지식이 있는 직원과 커피 바를 추가하였다. 6년도 채 안 돼 보더즈와 B&N은 미국 시장에서 둘을 합쳐 1,700개 이상의 대형 서점을 가진 서적 유통업계1,2위로 부상했다. 93p.
* 블루오션 창출은 수많은 서비스 산업에서 진행되고 있는데 감성에서 기능적 성향으로 이동하는 경향이 있다. 100p.
* 여러분의 산업은 기능적 요소와 감성적 요소 가운데 어떤 것에서 경쟁하는가? 만약 감성적 요소로 경쟁한다면 그것이 기능적이 되도록 하기 위해 어떤 요소를 없앨 수 있는가? 혹시 기능적 요소로 경쟁을 한다면 감성적으로 하기 위해 어떤 요소들이 추가되어야 하는가? 101p.
* 블루오션 전략에 대한 통찰력은 트렌드를 자체적으로 설계하는 것만으로는 얻을 수 없다. 블루오션 전략은 트렌드가 고객의 가치를 어떻게 변화시키고 기업의 비즈니스 모델에 어떤 영향을 미치는가를 판단하는 비즈니스적 식견으로부터 나온다.
* 블루오션 전략의 기초를 수립하기 위해, 이런 트렌드는 당신 사업에 결정적인 요인이어야 한다. 102p.
Chapter 04
숫자가 아닌 큰그림에 포커스하라
* 현장 리서치는 전략 창출 프로세스 첫 단계에서 나왔던 많은 결론들을 뒾었다. 예를 들어 거의 모든 사람들이 EFS 성공의 열쇠라고 믿고 자부심을 갖고 있던 '고객 계좌관리 책임자제'는 회사의 아킬레스건인 것으로 나타났다.
고객들은 고객 관리 책임자와의 대화로 쓸데없이 시간을 낭비하는 것을 싫어했다.
... 놀랍게도 고객들이 가장 큰 가치를 두는 요소는 거래의 신속한 확인이었는데, 이는 앞서 '시각적 자각' 회의 참가자들 가운데 그 중요성을 지적한 사람은 단 한 명뿐이었다. 123p.
Chapter 05
비고객을 찾아라
* 일반적으로 경쟁이 심하면 심할수록 상품의 고객 맞춤식 결과가 더해진다. 기업이 고객 세분화로 그들의 선호도를 수용하려 경쟁을 하면 할수록, 흔히 너무 적은 규모의 타깃 시장을 만들게 된다.
블루오션 규모를 극대화하기 위해서는 그 반대의 과정을 취해야 한다. 고객을 포커스하는 대신 비고객을 찾을 필요가 있다. 140p.
* 여러분이 가장 신경을 쓰는 것은 무엇인가? 기존 고객 점유율 확대인가, 아니면 비고객을 새로운 수요로 전환시키는 것인가? 구매자들이 가치 있게 평가하는 중요한 공통점을 찾고 있는가, 아니면 고객 세분화와 시장 분할을 통해 고객들의 차이점을 받아들이려 하는가?
새로운 수요창출을 위하여, 고객보다는 비고객을, 구매자의 차이점보다는 공통점을, 세분화 추구보다는 비세분화를 먼저 생각해야 한다. 141p.
* 머지 않아 고객이 될 수 있는(STB)' 비고객이 증가할수록 시장은 정체되고 성장 문제가 커진다. 그러나 첫 번째 계층의 비고객들은 열리기를 기다리고 있는 미개척 수요의 큰 바다이다.
그들은 어느 정도의 차이는 있었으나 '빠른 시간에 신선하고 건강에 좋은 점심을 합리적인 가격에 원한다"는 세 가지 공통점을 공유하고 있었다.
... 프레타 망제의 방식은 간단하다. 매일 가장 신선한 재료로 만든 레스토랑 음식 수준의 샌드위치를 제공하며, 식당이나 패스트푸드점보다도 더 빨리 식사를 할 수 있게 했다. 또한 적당한 가격에 깔끔하고 세련된 매장에서 음식을 제공한다.
* 이 전략은 그 전에 행정당국이 부담해왔던 도심 조형 시설 관련 비용을 없애줬다. JC코드는 거리 조형 시설물을 무료로 제공하는 대가로 거기에 광고를 부착할 수 있는 독점권을 얻었다. 회사는 광고 게시판을 시내 중심가에 설치함으로써 평균 광고 노출 시간을 현저히 늘리고 광고 매체를 통한 기억도 강화했다. 광고 노출시간의 증가는 더욱 풍부한 콘텐츠와 복잡한 메시지 전달도 가능케 했다. 148p.
Chapter 06
정확한 전략적 시퀀스를 만들어라
* 그러나 이 제품은 너무나 기능이 많아 그 사용법을 이해하기가 어려웠다. 게다가 함께 사용할 수 있는 매력적인 컨텐츠 소프트웨어도 없었다. 그래서 이 기기는 이론적으로 거의 모든 게 가능했으나 실제로 만족스럽게 쓸 수 있는 기능은 별로 없었다. 고객들은 굳이 그것을 사용할 필요를 느끼지 못했으며 결국 이 제품은 팔리지 않았다.
... 필립스와 모토롤라의 발목을 잡은 기술의 함정은 세계적 수준의 전망 있는 훌륭한 기업들조차 되풀이해서 빠질 수 있는 것이다. 163,4p.
* 그림 6-2, 구매자 효용성 지도
* 하나는 사용 단계에서의 편리성이었다.
... 두번째 효용성 장애는 유지 보수 단계의 리스크였다.
... 포드는 모델T를 극소수의 사람들만이 감당할 수 있는 주말 시골 나들이용 고급 자동차 대신 일상 생활용 차로 만들었다. 이 제품은 신뢰감이 있고 내구성도 있었다. 169p.
Chapter 07
조직상의 주요 장애를 극복하라
* 급소경영 리더십의 근원은 전염병학과 변곡점(Tipping point) 이론에 있다. 이것은 어떤 조직 내 핵심적 영향력을 가진 대다수 사람들의 신념과 열정이 어떤 아이디어로 유행성 이동을 만들어낼 때, 근본적인 변화가 신속히 일어날 수 있다는 통찰력에 기인한다. 유행성 이동을 여는 열쇠는 분산이 아니라 집결에 있다. 204p.
* 핵심 플레이어들이 적극적인 변화를 시도하도록 동기부여를 하는 데 있어 불균일적으로 긍정적인 영향을 미치는 인자나 행동은 무엇인가? 가장 뛰어난 전략조차 종종 실패하게 만드는 정치적 방해물을 타파하는 데 불균일적으로 긍정적인 영향을 미치는 인자나 행동은 무엇인가? 205p.
* 그러나 몇 안 되는 소수의 리더들만이 현 상황을 상기시키는 웨이크-업 콜의 힘을 활용한다. 대부분은 그 반대의 방법을 사용한다. 그들은 절박함과 감성적 자극 효과가 떨어지는 수치를 근거로 지원을 받아내려 한다. 도는 자신들의 실적 가운데 가장 뛰어난 사례를 제시해 지원을 얻어내려 한다. 비록 이런 대안적 방법이 효과적일 수도 있으나 그 어느 것도 최악의 현실을 직접 보여주는 것만큼 빠르고 효과적으로 상사의 장애를 제거하지는 못한다. 209p.
* 게다가 약물 관련 범죄가 계속 발생할고 있을 때, 대부분의 마약 거래가 주말에 이루어졌음에도 불구하고 마약 단속반은 월요일부터 금요일까지만 근무하고 있는 것으로 드러났다. 왜? 이전부터 그렇게 해온 근무제였기 때문이다. 214p.
* 대신 그 노력을 볼링의 킹핀과 같은 조직 내 핵심적 영향력자들에게 집중해야 한다. 그들은 조직 내부의 자연스런 리더들로 존경을 받고 있으며 주요 자원에 접근을 허용하거나 차단하는 능력을 갖고 있는 사람들이다.
... 킹핀이 영향력을 발휘하면 결국 모두가 감동을 받고 변하기 때문이다. 조직 내 이 같은 핵심 영향력자의 숫자는 상대적으로 많지 않기 때문에, 최고경영자가 공통적 문제와 관심을 공유할 의향이 있는 이들을 찾아내 동기를 부여하는 것은 비교적 쉽다. 220p.
* 어항 속의 물고기처럼, 킹핀들의 활동과 나태함을 아주 투명하게 다른 사람들에게 보여주는 것이다. 킹핀을 이렇게 어항 속에 놓으면 그가 업무에 태만할 때 제재를 가할 수 있다. 이것은 꾸물거리는 사람에게 조명이 비춰지고, 신속한 변화를 추구하는 사람도 조명하는 공정한 장치이다. 어항 경영이 제대로 되려면 투명성과 참여, 공정한 절차가 기반이 되어야 한다. 221p.
* 변화가 더욱 가까워지고 클수록, 더욱 맹렬하게 목소리를 내는 부정적인 영향력자들은 그들의 자리를 지키기 위해 싸울 것이며 전략 실행 과정을 손상시키고 심지어 이를 탈선시킬 수도 있다. 225p.
Chapter 08
전략 실행을 전략화하라
* 그림 8-1
공정한 절차는 사람들의 행동과 태도에 어떻게 영향을 주는가 238p.
* 왜 공정한 절차가 사람들의 태도와 행동 형성에 중요한가? 전략수립에 있어 공정한 절차 준수나 위반이 전략 실행을 가능하게 하거나 망가뜨리는 강력한 힘을 갖고 있는 구체적인
