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경영이란 무엇인가
조안 마그레타/ 권영설, 김홍열
김영사/ 1판 7쇄


원론이나 교과서는 언제나 딱딱하지만 정제된 진리 내지는 이론을 담고 있게 마련이다. 그러나 이 책은 그런 원론적인 얘기를 하는데도 참 재미있다.

예를 들어보자.
이 책에서는 수익만큼이나 기업이 창조할 수 있는 가치의 비중에 대해서 높게 평가한다. 미국의 브롱크스 동물원에는 팬더가 없다. 사실 미국인들이 가장 좋아하는 팬더가 미국에서 가장 큰 동물원에 없다는 사실은 그 하나로도 아이러니다. 그 이유는 브롱크스 동물원의 존재이유, 즉 가치에 있다.
브롱크스 동물원은 멸종 위기에 처한 동물들의 보존이다. 그러나 팬더는 번식력이 워낙 약해서 집단으로 있지 않으면 번식이 힘들다. 그런 이유에서 팬더를 한두마리 동물원에 두는 것이 관람객을 늘릴수는 있으나 동물의 존재가치에는 위배되는 것이다. 즉 이익을 위해 가치를 훼손하게 된다. 동물원은 이 사실을 받아들일 수 없었다.

이 책은 비교적 쉽게 '경영'의 여러 의미들에 대해서 이야기하듯 풀어준다. 예화들은 상당히 설득력있고 생생해서 실용서만큼은 아니어도 적용이 쉽다. 찬찬히 읽어보고 내용을 정리해볼까 한다.

프롤로그

* 한 조직의 올바른 목표란 무엇인가? 고객을 위한 가치를 창출할 뿐만 아니라 주주들을위한 가치를 획득하기 위해서는 어떻게 사업을 디자인해야 하는가? 조직을 어떻게 구성하는가? 평가를 계속하고 성공 여부를 정의하기 위해 어떤 수치를 사용해야 하는가? 조직에서의 가치의 역할이란 무엇인가? 7p.

* 전략이란 어떻게 하면 남들과 차별화할 수 있을까를 찾는 일이다.

... 제대로 운영되는 조직이라면 항상 구체적인 전략을 갖고 있어야 하고 구체적인 시장을 목표로 해야 한다.

... 조직의 측정도구를 사명과 일치시키는 것이 경영자들에게는 가장 어렵고 창의력이 요구되는 난제다. 이는 영리를 목적으로 하는 기업이건 비영리 기관이건 마찬가지다.

올바른 가치 없이 장기적인 성과를 올리는 것은 있을 수 없는 일이다. 9p.

* 그렇다면 조직의 올바른 가치란 무엇인가? 다시 대답하지만 정답은 '조직마다 다르다'이다. 회사의 가치와 사명과 일치시키는 일이 경영진이 해결해야 할 가장 중요한 과제다. 10p.

머리말

* 우리가 가진 자원보다 더 많은 것이 필요한 모든 경우에 경영은 중요해진다. 일을 하든 자원봉사를 하든 경영은 필요하다. 오늘날의 세계에서 살아가려면, 그것도 잘 살아가려면 설령 경영자가 아니더라도 경영자처럼 생각하는 방법을 배워야 한다.

* 멀리 떨어져서 본다면 경영은 경제학이나 공학에 관한 것이라고 생각하기 쉽다. 그러나 가까이서 보면 경영은 오히려 사람에 관한 것이 대부분이다. 또 진지하게 들여다보면 경영은 인문 과학이다. 모든 규율 가운데 우리 자신과 세계에 대해 더 잘 알수 있게 해주는 것들을 자유롭게 선택할 수 있다는 점에서 그러하다. 그런 점 때문에 경영은 할 만한 가치가 있는 일이고, 동시에 제대로 하기가 힘든 일이기도 하다. 15p.

* 경영의 역할은 일을 해내는 조직을 만드는 것이다. 모든 이론이나 방법론, 전문화된 지식의 밑바탕에는 강력한 힘으로 우리의 경제와 삶을 바꿔놓는 성과가 있고 그런 성과를 만들려는 도전이 바로 경영이다. 이것이 경영이 궁극적으로 모든 사람의 일이어야 하는 이유다. 20p.

1. 가치창조
- 회사안으로부터 밖으로

* 온타임오디터닷컴이 단순한 금전적 가치를 넘어 더 나은 고객 관리라는 훨씬 더 큰 가치를 창출할 수 있도록 해주는 곳으로 여겨질 것이다. 그런 가치를 궻적으로 수치화하지 못한다고 해서 현실성이 없다고 할 수는 없는 것이다. 38,9p.

* 불이 났을 때 딱 한 가지만 들고 나온다면 무엇을 들고 나올 것이냐는 질문에 가장 값비싼 물건을 들고 나오겠다고 대답하는 경우는 거의 없다. 사람들은 보통 가족 사진을 들고 나오겠다고 한다. 가치란 것이 무엇을 의미하느냐가 문제시되지 않는 가족 사진에서도 가치의 가장 중요한 구성 요소를 뽑아낼 수 있다. 40p.

* 그런 가치가 유형이 아니라 무형에 가깝다면 고객 한 사람 한 사람이 정의하는 가치가 무엇인지를 파악하는 것은 더욱 중요하다.

... 쉽게 느낄 수 없는 것이지만 가장 확실하고도 중요한 포인트는 가치란 것이 한 회사가 하는 일에 의해서가 아니라 그 회사의 성품이나 서비스를 사는 고객에 의해서 정의된다는 점이다. 41p.

* 회사는 회사 밖에 있는 다른 사람들의 필요를 충족시키기 위해 존재하는 것이다.

... 그래서 경영진이 가져야 할 책임 중 하나는 이러한 외부 지향성을 잊지 않도록 임직원들에게 끊임없이 상기시켜 주는 일이다.
끊임없이 상기시켜 주는 것은 반드시 필요한 일이다. 왜냐하면 회사 내부에 있는 사람들은 그들이 하고 있는 일에 얽매여 그들이 만드는 것과 그 기술에만 집중하는 경향이 있기 때문이다.

... 고객들은 상품을 디자인하는 데 회사가 얼마나 열심히 노력하고 창의성을 발휘했는지에 대해서는 전혀 관심이 없다. 그뿐 아니라 모든 세대의 기업가들이 찾기 위해 끊임없이 노력해 마침내 이룬 천재적인 발견에 대해서도 별 관심이 없다. 42p.

* 효율성이란 필요한 것이지만 그것으로 충분하지는 않다는 것이 그의 생각이었다. 고객들은 상품을 사는 것이 아니라 특별한 필요에 대한 만족을 산다는 것이 그의 관찰결과였다. 이것은 고객들이 가치 있다고 여겨서 사는 것들이 때때로 제조업자들이 판매하는 것과는 다르다는 것을 뜻한다.

... 고객들의 눈으로 바깥에서 안을 봐야 가치를 알아낼 수 있다. 드러커와 몇몇이 강조한 새로운 시각은 마케팅적 사고방식으로 알려졌다.

* 이를 통해 회사는 자사가 만드는 물건이면 무엇이든 고객에게 사야 한다고 강조하는 판매와, 고객이 무엇을 가치 있게 생각하는지를 이해하고 그들이 필요로 하는 것을 만족시키기 위해 노력해야 하는 마케팅 사이의 명확한 차이를 알게 됐다.

... 예를 들면 "우리의 비즈니스는 무엇인가?" "고객이란 누구인가?" "고객이 가치 있다고 생각하는 것은 무엇인가?"등이다. 48p.

* 그러나 세월이 지나면서 회사들은 그 중 특히 대기업들은 스스로의 방식대로 살아가는 경향이 있다. 그러면서 시장과 접촉해야 하는 일의 중요성을 놀라울 정도로 빠르게 잊는다. 49p.

* 직업 사진사들은 이스터먼이 만든 필름으로 찍은 사진이 가치가 있다고 생각하지 않았지만 보통 사람들은 아주 좋아할지도 모를 일이었다. 만일 누구라도 사용할 수 있는 간편한 카메라를 만들 수 있다면 말이다.

... 조지 이스트먼은 건판을 만드는 작은 비즈니스를 시대를 통틀어 세상에서 가장 거대하고 성공적인 소비재 비즈니스 가운데 하나로 키웠다. 그가 그럴 수 있었던 것은 누가 고객이고, 고객이 무엇을 가치 있게 여기는지를 생각해 보았기 때문이다. 51,2p

* 이런 싸움의 결과 경영자들은 소유주들의 이익에 아주 민감하게 반응했다. 또 고객에게 가치를 전달하는 것과 주주를 위해 가치를 창조하는 것 사의 밀접한 관계에 대해서도 더 잘 알게 됐다. 55p.

* 이렇게 가치 창조의 과정과 우수한 성과를 내는 동인을 제대로 이해하는 것이 최고경영진들에게 가장 중요한 과제로 부여된 것이다.

... 가치 사슬은 회사와 공급업체들이 상품을 디자인, 생산, 판매, 배달하고 사후수리하기 위해 반드시 해야 하는 노동 전반에 걸친 행위와 정보의 흐름을 뜻한다.

첫 번째 성과는 사람들이 각 단계에서 이루어지는 일을 단지 비용응로서뿐만 아니라 최종 상품에 가치를 하나씩 더해가는 각각의 과정으로 보기 시작했다는 점이다. 56p.

* 조언을 해주기 위해 필요한 모든 활동을 버리고 그 대신 주식 거래를 하는 데만 집중하면 전혀 새로운 가치를 창출할 수 있었다. 그것은 훨씬 많은 잠재 고객을 잡을 수 잇는 저수수료 거래라는 가치였다. 57p.

* GE를 비롯한 많은 기업들이 때로는 제품 자체보다 제품과 관련된 서비스로부터 더 많은 돈을 벌 수 있다는 사실을 알게 됐다. 당신이 새 TV나 컴퓨터를 살 때 받는 서비스 계약서나 차를 사거나 리스할 때 자동차 대리점이 당신에게 제시하는 할부 조건들을 생각해 보면 이는 자명해질 것이다. 1990년대 IBM이 성공한 가장 큰 이유도 하드웨어를 파는 데서 솔루션을 파는 것으로 전략을 바꾼 덕분이었다.
똑같은 논리가 가장 세속적인 소비재 산업에서도 똑같이 적용되고 잇다. 마사 스튜어트의 웹사이트는 모든 종류의 가정용품을 아주 비싼 가격에 팔고 있다.

... 고객들이 왜 이 비싼 다리미를 살까? 사용법이 필요해서? 아니면 인터넷을 통해 주문하기가 쉬워서? 그것도 아니면 스튜어트라는 상표가 주는 신뢰성 때문에? 이유는 아마 이 가운데 하나거나 아니면 전부일 수도 있다. 신경제에서 가치는 점점 더 그렇게 보이지 않는 것들로 옮겨가고 있다. 61,2p.

* 해비타트가 창조한 가치는 집 이상의 것으로 개인들이 그들의 지역사회와 다른 이들의 복지에 공헌하면서 쌓여가는 사회적 자본인 것이다. 63p.

* 1993년에 브롱크스 동물원의 후견인들은 뉴욕 동물학 협회의 이름을 야생동물 보존회로 바꾸었다. 이 개명은 보존이 무엇보다 가장 중요하다는 것을 일깨워주는 데 큰 역할을 했다. 조직의 목적과 사명은 생존을 위협받는 종을 구하기 위해 대중의 지원과 과학자의 전문 지식을 모으는 것이었다.

... 그러나 과학자들이 중국 팬더를 미국 동물원에서 키우는 것이 팬더 종에 오히려 해가 된다고 믿는 한 브롱크스 동물원은 팬더 없이 운영돼야 했다. 이런 어려운 선택을 해야 할 때 경영진이 제대로 결정을 내릴 수 있는 유일한 길은 조직의 사명에 충실하는 것이다. 65p.

* 종업원들의 가치는 또 직업 만족도나 직위 아니면 자부심과 같은 비경제적 요소들과도 연결되어 있다.

... 가치 창조란 용어는 이렇게 성과에 대한 보다 넓고 체계적인 이해를 가져다준다. 이것은 성과에 대한 이전의 정의들이 해내지 못한 것이다. 가치 창조는 산업 시대의 중점인 효율성을 포함하는 것은 물론 소비자 시대의 중점인 고객과 품질, 선택 등도 포함한다. 68p.

2. 비즈니스 모델
- 통찰을 사업화하기

* 정의부터 해보자. 비즈니스 모델이란 회사나 조직이 고객과 모든 이해 관계자들을 위해 어떻게 가치를 창출하고 어떻게 성과를 낼 수 있을지 그 방법을 담은 가정들을 모아놓은 것이라고 할 수 있다. 71p.

* 그러나 좋은 비즈니스 모델은 창업자들이 자금 유치를 정당화하는 것은 물론 회사가 돈을 버는 방법 이상의 것을 담고 있다. 즉 비즈니스 모델은 경영에 가장 핵심이 되는 체계적인 사고를 반영하고 있는 것이어야 한다. 74p.

* 그래서 아메리칸 익스프레스는 여행자 수표를 만들기로 했고 그것을 사업화하는 과정에서 지난 100년의 역사에서 가장 가치 있는 비즈니스 모델을 창안하게 된 것이다. 이 이야기가 말해주는 것은 무엇인가? 누가 핵심 인물이고 그들이 자신의 역할을 맡게 된 동기는 무엇인가?
고객의 입장에서 볼 때 이 이야기는 간단하가. 얼마 안 되는 비용만 내면 여행자들은 분실이나 도난의 경우 보험 혜택도 받을 수 있는 마음의 평화를 살 수 있었을 뿐만 아니라 여행자 수표를 대부분 받아주었기 때문에 편리함까지 얻을 수 있었다. 75p.

* 아메리칸 익스프레스로서는 위험이 전혀 없는 비즈니스를 발견한 셈이었다. 왜냐하면 고객들은 언제 어디서건 쓰고 싶을 때 사용할 수 있는 여행자 수표를 사기 위해 미리 현금을 냈기 때문이다.
여기에 또 이 이야기의 특별한 변주적 구성이 있다. 파고 시장이나 아메리칸 익스프레스가 예상치 못했던, 그리고 묻혀버릴 수도 있었던 비즈니스를 돈 버는 기계로 바꾼 경제 논리가 드러났다.
그 구성에 있어 뜻하지 않게 나타난 변주는 바로 플로트flot라는 것이었다.

* 앞에서 살펴본 대로 성공적인 회사나 조직 뒤에는 누구나 이해할 수 있는 쉬운 비즈니스 모델이 반드시 있다.

... 정의대로 설명하자면 성공적인 비즈니스 모델이란 지금 있는 다른 대안들에 비해 훨씬 좋은 방법을 제시하는 것이다. 77p.

* 새 비즈니스 모델을 만드는 것은 새 이야기를 쓰는 것이나 마찬가지다. 이는 어떤 기준에서 보면 모든 새 이야기는 옛 이야기들의 변형이거나 인간의 경험 밑바탕에 깔린 보편적인 테마에 대한 재구성이라고 할 수 있다. 마찬가지로 새 비즈니스 모델은 모두 비즈니스의 근저에 깔려 있는 보편적 가치 사슬의 변형인 것이다. 대체로 보아 이 사슬은 두 가지 부분으로 이루어진다.
첫 번째는 무엇인가를 만드는 것과 관련된다.
두 번째는 제품을 파는 것과 관련된다. 78p.

* 브로너가 이룬 혁신은 쿠폰북이 아니라 유통 시스템이었다. 또 쿠폰의 진짜 고객은 학생들이 아니라 상인들이라는 단순한 통찰을 기초로 창조해 낸 비즈니스 모델이었다. 81p.

* 의미 있는 동기를 가진 주인공, 가치를 가려낸 통찰력에 의해 속속 해결되는 문제들, 매출을 올리고 비용을 낮추는 경제적인 변주를 갖춘 최고의 구성 등이 그것이다. 82p.

* 인터넷을 통해 다른 사람들과 수집품을 교환하는 방법이 있었으면 좋겠다고 말했다.

휘트먼은 e베이가 아주 성공적인 비즈니스 모델이 될 수 있는 요소를 많이 갖고 있음을 곧바로 알아차렸다.
... 다른 초기 인터넷 벤처들과는 달리 e베이는 오프라인에서는 불가능한 것을 창조한 것이었다.
... 두 번째로 인상적인 것은 e베이 사용자들과 사이트 사이의 정서적 유대감이었다. 83p.

* 야드세일과는 달리 e베이의 가상 시장은 너무나 크고 또 너무나 효율적이다. 인터넷을 통해 가능해진 이 엄청난 규모가 이 이야기의 핵심인 것이다.

... 시장이 아주 커서 효율적이라면, 서로 경쟁하는 구매자들 때문에 가격은 그 상품이 주는 효용성을 가장 높게 평가하는 구매자가 지급하는 수준까지 올라간다. 84p.

* e베이는 이런 커뮤니티 윤리를 초기부터 매우 중시해 이 부분이 취약하면 회사가 망할 수도 있다고 여기고 있을 정도다. 그래서 관리자들은 신용을 높이는 서비스들, 예를 들면 제3자 기탁 계좌 등과 같은 것에 계속 투자해 오고 있다. 87p.

* 회사가 아주 성공적이었거나 반대로 실패하고 난 뒤에는 비즈니스 모델이 무엇있고 어떻게 작동해 성공했는지 실패를 초래한 잘못된 가정이 무엇이었는지를 찾아내는 것이 어렵지 않다. 그러나 성공이나 실패라는 사실이 일어나기 전에는 오직 불확실성으로 가득 차 있을 뿐이다. 그러나 불확실하다고 해서 합리적인 가정을 할 수 있는 기반조차 없다는 얘기는 아니다. 비즈니스 모델의 성공여부를 궁극적으로 결정하는 것은 대부분 시장에서 사람들과 회사들이 움직이는 방식이다. 89p.

* e베이의 모델이 성공적이었던 것은 모든 중요한 플레이어들이 각자의 개인 이익을 추구했고 일정한 가치를 얻어 갔기 때문이다. 90p.

* 그러나 경영자들은 그들이 참여해야 하는 시장에 대해 좀 다른 시각을 갖는다. 그들은 회사가 성과를 올릴 수 있는 능력을 제한하는 역학 관계의 그물망을 본다. 92p.

* 더 좋은 방식이란 당시에 PC 판매의 관행이었던 대리점 채널을 건너뛰고 직접 소비자들에게 판매하는 방법이었다. 델은 고객으로부터 직접 주문을 받아 필요한 부품을 사고 조립해 고객에게 직접 팔기로 했다. 그 방식이면 부품을 만들 공장과 설비는 물론 연구개발R&D투자도 할 필요가 없었다. 고객들은 자기가 원하는 사양대로 제품을 받을수 있었고 델은 중간 상인들에게 주는 마진을 없앨 수 있었다.

... 신경제에서 거의 자동적으로 암송되는 주문은 가치가 사물에서 아이디어로, 상품에서 서비스로 이동하고 있다는 점이다. 97p.

* 1994년 뉴욕 시 경찰 국장으로 취임한 윌리엄 브래튼은 그 나름의 매우 명쾌한 변화 이론을 갖고 있었다. 그는 공중 화장실에 가서 일상적인 삶의 질을 저해하는 낙서나 회전문 뛰어넘기 등 경범죄를 감시하면 강력한 범죄를 단속할 수 있다고 주장했다. 범죄 연구 단체 등에서는 이것을 '깨진 유리 broken window'이론이라고 부른다. 즉 어떤 건물에 깨진 창문이 즉시 새것으로 바뀌지 않으면 사람들은 누구도 그것에 신경쓰지 않는다고 생각하고 그래서 얼마 지나지 않아 건물의 유리창이 모두 깨지고 만다는 것이다.

브래튼 국장 재임시 뉴욕 경찰국은 사소한 일에도 신경 쓴다는 것을 보여 주었고 일상생활을 침해하는 경범죄 단속 과정에서 더 큰 범죄에 쓰였을 수도 있는 수백 가지의 무기를 압수할 수 있었다. 이렇게 단순하고 이해하기 쉬운 변화 이론으로 브래튼은 뉴욕 경찰국의 일을 새롭게 정립할 수 있었고 그 결과 뉴욕의 범죄율을 극적으로 떨어뜨렸다. 101p.

* 엘더호스텔의 창업자 마티 놀튼의 말을 빌리면 미국의 노령화는 '참여가 줄어드는 소비적이고 비극적인 과정'이었다. 그는 이 과정을 바꾸는 유일한 방법이 노인들 스스로 "그들의 가치를 깨닫고 그들 스스로 변화하는 주체가 되는 것"이라고 믿었다. 102p.

* 엘더호스텔의 비즈니스 모델은 지극히 단순한 것이다. 그들의 '고객'은 시간이 많고 어떤 스케줄도 소화할 수 있으며 배우는 것을 좋아하는 은퇴자들이다. 그들의 '상품'은 대학이나 박물관과 같은 다른 비영리 조직에서 제공하는 단기 과정이었다.

... 그렇다면 엘더호스텔은 어떻게 운영됐는가? 대부분의 프로그램 비용은 회원들이 내는 수업료와 시설 사용료 등 적정한 요금으로 해결했다. 그 요금을 회우너들이 감당할 수 있는 수준으로 맞추는 것이 엘더호스텔의 가장 중요한 일어었고 그래서 이 조직은 비용을 줄이는 데 모든 활동의 초점을 맞췄다.

... 시간이 흐르면서 많은 대학들이 이 프로그램에 흥미를 느끼고 더 많은 지원을 해주기 시작했다.
엘더호스텔은 빠른 속도로 성장했다. 뉴헴프셔 주에서 220명이 참가한 여름 프로그램으로 시작한 것이 세계 50개국에서 매년 20만명이 참가하는 전 세계적인 운동으로 발전했다. 103p.

* 그럼 엘더호스텔이 두 가지 중요한 사안인 가격 책정과 시설 문제를 어떻게 다루었는지 보자.

... 여러 차레의 토론 끝에 수업료의 상한선을 폐지했다.

... 그래서 비용에 따라 값이 다른 여러 가지 프로그램이 만들어졌다. 엘더호스텔의 경영진은 이 변화가 원래의 정신을 벗어난 것이 아니라고 느꼈다. 104p.

* 그러나 엘더호스텔은 한 가지는 절대 바꾸지 않음으로써 비즈니스 모델 혹은 변화 이론을 유지하고 있다. 그것은 서로 다른 지역에서 온 회원들을 같은 건물에서 숙박하게 함으로써 공동체로서의 소속감을 갖게 하는 일이다. 공동체로서의 소속감을 없애는 것은 엘더호스텔 이야기의 기본 구성을 깨는 일이 됐을 것이다. 105p.

* 시티이어는 지역 사회 봉사를 청소년 교육의 수단으로 활용했다. 이 단체는 청소년들이 그들과 전혀 다른 삶을 살다가 온 다른 인종의 사람들과 함께 일하게 함으로써 시티이어가 강조하는 '민주주의의 가장 높은 단계의' 시민 정신을 가질 수 있도록 훈련시킨다. 다양한 인종의 청소년들이 같은 목표의 일을 함께 하도록 만드는 것이 시티이어의 변화 이론인 것이다. 106p.

* 모든 인종적, 민족적 그룹을 망라하며 고등학교 중퇴자는 물론 대학교 졸업자까지 모든 젊은이를 함께 하도록 하는 것은 참가자들이 자기 자신과 서로에 대해서 그리고 세상이 돌아가는 방식에 대해서 배우는 데 직접적인 영향을 미친다. 그것이 시티이어의 변화 이론이고, 가치를 창조하는 데 가장 중요한 통찰인 것이다. 다양성이 보장되지 않는다면 그 다음이란 건 있을 수 없다. 왜냐하면 시티이어의 이야기에서는 그럴 방법이 없기 때문이다. 107p.

3. 전략
- 탁월한 성과를 내는 논리

* 한 회사가 그들에게 아주 많은 이득이나 더 나은 기회를 제공할 것을 약속하지 않는다면 회사를 발전시키는 데 도움이 될 돈과 인재는 다른 곳으로 가고 말 것이다. 여러명으로 기부자의 돈이나 자원 봉사자의 시간을 놓고 경쟁하는 사회 부분에서도 같은 논리가 그대로 적용된다. 109p.

* 더 잘한다는 것은 정의대로 하자면 남과는 다른 것 즉 차별화이다. 다른 회사가 흉내낼 수 없는 독창적인 방식으로 아무도 하지 않는 것을 할 때 남보다 뛰어난 성과를 오릴 수 잇다. 전문 용어를 쓰지 않고 말하자면 전략이란 바로 남과 다르게 어떻게 잘할 것이냐의 방법이라고 할 수 있다.

... 간단히 얘기하자면 전략적 선택이란 어떤 고객과 시장을 상대할 것인지 어떤 상품과 서비스를 제공할 것인지 그리고 어떤 가치를 창출할 것인지를 택하는 것이다. 110p.

* 그러면 샘의 월마트는 어떻게 다른 할인점들과 다르게 자리매김할 수 있었을까? 아주 초기부터 월튼은 경쟁자들과 다른 시장에서 전혀 다른 그룹의 고객들을 상대하기로 결정했다.

... 인구가 5,000명에서 2만 5,000명 사이인 고립된 시골 마을에 주목했다. 여기에 비즈니스 모델과 전략의 차이점이 있다. 그의 모델 즉 소매 할인은 K마트와 똑같았다. 그러나 그의 전략은 독창적이었다.

... 전략연구가들은 이것을 선점자 이점first-mover davantage이라고 부른다.

... 월마트는 정기적으로 새롭게 단장하고 오래 된 가게를 개선하는 실천을 계속해 고객들이 경쟁자의 유혹에 넘어가지 않도록 그들의 마음을 사로잡았다.

... 다른 경쟁자들이 일반 업자 제품이나 이류 브랜드를 취급하며 가끔식 가격 할인 이벤트를 하는 방식에 중점을 둔 반면 월마트는 전국적인 지명도를 가진 브랜드를 매일 낮은 가격에 판매하겠다고 약속했다. 월마트는 효율성과 저비용을 체계적으로 추구함으로써 이 약속을 마케팅 슬로건에만 그치지 않게 만들었다. 113p.

* 그러나 점점 성장해 가면서 월마트는 이 중심에서 외부로 확장하는 전략을 추진했는데, 각 매장들은 여러 단위로 묶어 모든 점포들이 각 단위 중심에서 운영되는 저장 창고에서 쉽게 배달되는 거리에 두었다. 115p.

* 한 회사의 이익이란 매출에서 비용을 뺀 나머지다. 그렇다면 한 회사가 다른 회사보다 나은 성과를 내는 방법은 두가지다. 고객들이 더 비싼 값을 치르게 하든가 아니면 더 적은 비용으로 사업을 운영하는 것이다. 이런 두가지 중 하나를 하려면 다른 기업과 다르게 해야 한다. 117p.

* 현실적으로 완전 경쟁과 독점이라는 두 극단에서 사업을 하는 업체는 거의 없다. 차별화가 불가능하거나 또는 완전히 독창적이기는 어렵다는 이야기다. 그러나 완전 경쟁과 독점을 양극단으로 하는 이 스펙트럼을 머릿속에 넣어두라. 왜냐하면 이 스펙트럼을 통해 경쟁에서 중요한 것이 무엇인지 그리고 어떤 전략을 구사해야 할지 그려보기가 쉽기 때문이다.

... 경쟁의 가치에 대한 수많은 칭송에도 불구하고 비즈니스 전략의 목표는 완전 경쟁 상태에서 벗어나 독점 상태 쪽으로 가까이 가는 것이다. 121p.

* 1990년대 월마트 매장의 55%가 K마트와 직접 경쟁하는 관계였지만 K마트는 매장의 82%가 월마트와 맞대결을 펼치고 있었다. 게다가 월튼은 다른 회사들과 정면 대결을 펼치기 전에 이미 그에게 필요한 '악어'가 어떤 것들인지를 알았고 그것을 가치 사슬의 어디에 위치시켜야 하는지를 분명히 명시해 두었던 것이다. 샘 월튼과 같은 영리한 경쟁자들은 최선의 경쟁은 무경쟁이라는 것을 잘 알고 있었다. 122p.

* 전략이란 하고 있는 일과 그 방식을 어떻게 남과 차별화할 것인가의 문제다. 그리고 그 목표는 실제 여부와 상관없이 고객들이 자사 제품 외에는 대체품이 없다고 믿도록 만드는 것이다. 123p.

* 완전 경쟁이 일어나지 않도록 장애물을 설치하는 가장 효과적인 방법 중 하나가 독특한 포지셔닝이다.

... 비행기 여행자들을 주고객으로 하는 헤르츠와 에이비스와 달리 엔터프라이즈는 자동차 정비소에 차를 맡긴 사람들을 상대로 사업영역을 잡았다. 이런 고객 집단은 렌터카 비용을 자신이 직접 내든 보험사가 지급하든 간에 렌터카 가격에 민감할 수밖에 없다. 그래서 엔터프라이즈는 고객들에게 부담이 되는 비용 추가 요인을 철저히 제거하는 운영 시스템을 꾸몄다. 예를 들면 엔터프라이즈는 땅값이 비싼 공항 대신 저렴한 교외 지역에 차고를 마련한다. 대신 경쟁사들에 비해 더 오래 빌려준다. 손님은 보험사나 정비업체의 소개로 오는 경우가 대부분이므로 광고는 조금만 한다. 125p.

* 간단히 말해 델의 라이벌들은 자신의 전략에 발이 묶여 있었던 것이다. 만일 그들이 델과 같은 직접 판매 방식을 택한다면 당시의 유통 경로는 와해되고 자신들이 의지해 온 중간 판매업자들은 고립될 수밖에 없었을 것이다. 126p.

* 차별화 방식은 반드시 당신의 성과 성을 둘러싼 웅덩이같이 지속적인 힘을 보장하는 것이어야 한다. 그렇지 않으면 성과는 두드러지지 않는다. 127p.

* 펩시는 당시 고객들에게 새로운 가치를 창조해 주는 동시에 코카콜라의 가치를 파괴하는 수단을 미리 알아낸 것이었다. 게임을 미리 내다보는 이런 종류의 전략적 사고는 실제로 지속적인 힘을 갖고 전략을 창조하는 데 아주 중요하다.

... 남들이 쉽게 모방할 수 있거나 남들이 더 나은 대안을 제시할 수 있다면 아무 소용이 없다. 129p.

* "우리의 한정된 자원과 직면하고 있는 거센 도전 양상을 고려할 때 이 돈이 생물학적 다양성을 지켜가려는 우리의 사명을 어떻게 발전시킬 수 있을지에 대해 항상 고민해야 한다. 우리의 목표를 비켜가는 것이라면 아무리 매력적인 프로젝트라도 거절할 수 있어야 한다." 138p.

4. 조직
- 어디에 선을 그릴 것인가

* 공식적으로는 조직을 날렵하게 하거나 가상 조직으로 만드는 현상을 칭찬하고들 있지만 실제적으로는 이미 거대한 회사들이 더욱 그 몸집을 키워가고 있는 셈이다.

... 복잡한 것이든 특수한 것이든 성과로 연결시켜야 하는 경영자로서는 다음 세 가지 선을 그을 줄 알아야 한다. 첫 번째는 경계선으로, 무엇을 회사 내부에서 할 것이며 무엇을 회사 외부에서 할 것인지를 정하는 것이다. 두 번째는 조직도상의 선으로, 회사의 전체 조직인 부서별로 어떻게 나뉘고 서로 어떻게 관련되는지를 밝히는 선이다. 세 번째는 거의 눈에 띄지 않지만 언제나 중요하게 작용하는 권한의 선을 들 수 있다. 이 선은 누가 무엇을 결정할 것인지 그리고 내부에서 일이 어떻게 진행되는지에 관한 것이다. 141p.

* 무엇보다 중요한 것은 조직이 무엇을 이루려고 하는가, 더 나은 결과를 낳기 위해 어떻게 달라질 것인가에 따라 선을 그어야 한다는 것이다. 142p.

* 그러나 조정 문제를 해결하는 과정에서는 근본적이며 중요한 문제에 부닥칠 수밖에 없는데, 바로 동기 부여의 문제이다. 조직이 성과를 내기 위해서는 모든 선수들이 최선을 다하도록 동기를 부여해야 한다. 그러나 소유권에 딸려 있는 확실성 때문에 그런 동기가 오히려 꺽이고 마는 부작용이 생길 수도 있다.

... 도요타는 전 세계적으로 품질 혁명의 불꽃을 당긴 회사로 영원히 남을 것이다. 또 모든 산업 분야에서 권한과 소유권의 선을 새로 그린 회사로 기억될 만하다. 150p.

... 이런 두 가지 변화는 동시에 진행됐는데 의도적인 기획의 결과이기보다는 나쁜 상황을 최대한 개선해 보려던 도요타의 확고한 결단력이 낳은 결과라고 봐야 한다. 151p.

* 이것은 두 가지 점에서 전통적인 방법에 정면으로 도전하는 것이었다. 첫 번째로 이 시스템은 공급업자를 적이 아니라 파트너로 대접하면서 공급업자와 정보를 공유하는 것을 뜻했다.

... 두 번째 전통적으로 제조업에서는 재고가 필요악으로 인식되어 왔다. 제조업체들은 생산 공장이 때때로 멈춰 설 가능성에 대비해 예비 부속품들을 완충재처럼 쌓아둘 필요가 있었다.

... '만약의 경우에 대비'하기 위해 재고를 쌓아둘 형편이 못 되었기 때문에 도요타는 '적시 공급 체계'를 개발했다.

... 불량의 원인을 잡아낼 수 있도록 근로자들에게 자율적 권한을 주는 것이 도요타가 새로 그은 조직의 선 가운데 가장 중요한 것이었다.

... 비용과 품질면에서 도요타의 경쟁 위우는 이처럼 조직 내의 전체적인 실행의 산물이다.

... 도요타는 특히 미국식 수직 통합에서 벗어나 공급 사슬 관리를 제대로 연구하고 다듬어 회사 안팎의 경계선에 걸친 협력과 정보 공유가 모든 참여자, 즉 공급업자, 제조업자 그리고 가장 중요한 고객들에게까지 혜택을 줄 수 있다는 사실을 입증했다. 154p.

* 최근 들어 많은 회사들이 직접 하면 좋을 것과 외부에서 만들면 더 나은 것이 무엇인지를 물으며 사업의 경계를 다시 검토하고 있다. 159p.

* 인도의 아리빈드 안과 병원은 사명감이 투철한 기관이다. 이 병원의 성공은 조직의 선이 전략에 힘입어 제대로 그어지면 어떤 성과를 올릴 수 있는지를 보여준 대표적인 사례다. 165p.

* 아라빈드는 전체적으로 보아 낮은 가격이지만 이렇게 안과 분야에서 최정상을 달리고 있기 때문에 유료 환자들에게도 매력적인 것이다. 또한 이러한 점이 근무하고 있는 의사들에게 주는 아라빈드의 매력이다. 의사들은 다른 곳에 비해 훨씬 오래 일하면서도 돈은 적게 받지만 직업적으로도 프라이드가 있는 동시에 병원의 사회적 사명감 등을 통해 심리적인 보상도 분명히 제공받고 잇는 것이다. 이렇게 아라빈드는 조직의 선을 인센티브 위에 그은 셈인데 그것을 통해 전략은 오히려 강화될 수 있었다. 167p.

원칙 중심의 리더십

스티븐 코비 / 김경섭, 박창규 / 김영사

1판 6쇄



* 하지만 획기적 돌파구란 흔히 전통적 사고 방식을 내부에서 파괴함으로써 찾을 수 있다. 나는 이러한 현상을 '패러다임의 전환(paradigm shifts)'이라고 부른다.

원칙 중심의 리더십은 새로운 패러다임을 제시한다. 그것은 우리의 삶과 우리가 관계하고 있는 조직 및 사람들에 대한 리더십의 초점을 '진북향(true north)'이라 불리는 원칙에 맞추는 것이다.

... 원칙이란 우리 인간이나 사회가 멋대로 만들어 내는 것이 아니다. 그것은 모든 인간 관계와 인간 조직에 적용되는 우주의 법칙이다. 이같은 원칙은 모든 인간의 신체, 의식, 그리고 양심의 일부에 해당한다. 따라서 우리가 공정성과 형평성, 정의, 성실, 정직, 신뢰 등 인간사회에 필수적인 기본 원칙들을 인정하고 거기에 순응하며 살아가는 정도에 따라 생존과 안정, 또는 반대로 분열과 멸망으로 가는 길이 결정된다. 23p.

* 우리의 삶을 올바른 원칙에 두는 것이야말로 풍부한 내적인 힘을 개발하는 열쇠이다. 그리고 그러한 힘이 있을 때, 우리는 많은 꿈들을 실현시킬 수 있다. 원칙 중심의 삶은 우리에게 안정감을 주고, 우리의 삶을 올바른 방향으로 인도해 주며, 우리가 가진 잠재 능력을 발휘하도록 해준다. 그것은 마치 바퀴의 축과 같아서 모든 것을 통일시키고 통합시켜 준다.

... 우리의 삶을 지탱해 주는 힘의 원천으로, 크게 보아 4가지의 기본 요소, 즉 안정감, 지침, 지혜, 역량으로 구성되어 있다.

* 원칙 중심의 생활은 스트레스와 피로 속에서도 남들과 의사 소통을 하고 협조할 수 있는 역량을 갖게 한다.

- 안정감: 우리가 가지고 있는 가치 의식, 자기 정체성, 정서적 안정, 자존 의식 및 개성의 강도를 의미한다.

- 지침: 영적인 가치들에 의해 인도되며, 참된 원칙에 중심을 둔 나침반의 경우가 좋은 예에 속한다.

- 지혜: 지혜란 인생을 보는 슬기로운 시각과 균형 유지의 감각에서 나오며, 다양한 개체들과 원칙들이 어떻게 상호 관련되고 적용되는지에 대한 이해력이다.

- 역량: 역량이란 행동할 수 있는 능력, 즉 어떤 것을 성취하는 힘과 용기를 말한다.

... 안정감, 지침, 지혜, 역량이라는 4가지 요소는 상호 의존적이다. 안정감과 명확한 지침은 참된 지혜를 가져다 주고, 지혜는 역량이 제대로 그 힘을 발휘하도록 불을 붙이는 촉매 역할을 한다. 이 4가지 요소가 한데 어울려 조화를 이룰 때, 우리는 고매한 인격, 균형잡힌 성품, 그리고 아름답게 완성된 인간을 기대할 수 있는 것이다. 29, 30, 31p.

1. 원칙 중심 리더들의 특성

* 당신은 약속을 하고 그것을 지킴으로써 자신의 능력을 좀 더 빠르게 개발할 수 있다. 자신에 대한 작은 약속부터 시작하라. 그리고 자신에 대해 통제력이 조금이라도 커졌다고 느껴질 때까지 그 약속을 지속적으로 실천하라. 43p.

* 원칙 중심적인 사람들은 표정이 밝고 유쾌하며 행복에 차 있다. 태도 역시 낙관적이고 긍정적이며 또한 기대에 차 있다. 정신면에서도 이들은 열정적이고 희망적이며 신념이 깃들어 있다. 44p.

* 이들은 건강한 자기 존경심을 갖고 잇으며 또한 자기 자신에게 매우 솔직하다.

이들은 자기 자신이 갖고 있는 고유한 가치를 느끼고 있다. 47p.

* 이들은 현실에 입각해서 오늘을 살며, 주도면밀하게 내일을 계획하고, 융통성 있게 상황 변화에 적응해 나간다. 이들의 자기 정직성은 그들의 유머 감각, 실수를 기꺼이 인정하고 잊어버리는 태도, 자신의 역량 내에서 할 수 있는 일들을 즐겁게 미리미리 하고자 하는 의지에 의해 여실히 드러난다.

... 이들은 항상 실패의 저 건너편에 있는 성공을 바라본다. 이들에게 있어서 유일하고 진정한 실패는 그것을 통해 아무것도 배우지 못한 경험뿐이다. 48p.

* 시너지란 전체가 부분의 합보다 더 큰 상태를 의미한다. 원칙 중심적인 사람은 시너지를 잘 활용한다. 이들은 또 변화를 촉진시키는 촉매자로서, 자신들의 분야에서 거의 모든 생활을 개선시킨다. 이들은 일을 열심히 할 뿐만 아니라 스마트하게 한다. 동시에 놀라울 정도로 생산적이고 새롭고 창의적인 방법으로 일을 한다. 50p.

2. 7가지 습관 재확인

* 인간 고유의 일차적 재능에는 1) 자아 의식, 즉 자신에 대한 인식, 2) 상상력과 양심, 3) 의지 또는 의지력 등이 포함되고, 이차적 재능에는 4) 풍요의 심리, 5)용기와 배려, 6) 창의성 등이 포함된다. 인간의 일곱 번째 재능은 자기 쇄신의 능력이다. 53p.

3. 저지 세력을 극복하기 위한 3가지 결심

* 문제를 해결하기 위해서는 보다 근본적인 것, 즉 자신을 더 잘 이해하고 동시에 성장과 변화의 원칙과 그 실행 과정들을 보다 철저하게 이해할 필요가 있다. 그러한 노력에는 진행 상황에 대한 평가, 본인과의 약속, 피드백 및 후속 조치 등이 포함된다. 67p.

* 책임감이란 어떤 상황이나 여건하에서도 자신의 반응을 스스로 선택할 수 있는 능력이라는 사실을 기억하라. 그러한 책임감을 느낄 수 있을 때에만 자신에 대한 다짐은 기분이나 주변의 상황을 극복할 수 있는 힘을 갖게 된다. 또 그래야만 스스로에게 한 약속을 지키고, 결심을 실천할 수 있다. 68p.

* 일정한 시간에 잠을 자고, 또 잠들기 전에 다음날 할 일들을 구상하고 그것의 우선 순위를 결정하는 습관을 들인다면 그 차이는 정말 엄청날 것이다. 71p.

* 이에 비해 자신의 핵심 가치와 원칙에 따라 생활하는 사람은 가식이 필요없으며, 모든 것을 솔직하고 정직하게 다른 사람 앞에 털어놓을 수 있다.

... 만약 우리의 자아상이 사회적 거울에 의해, 즉 주위 사람들이 우리를 어떻게 보느냐에 의해 좌우된다면 우리는 결국 다른 사람들의 요구와 기대에 따라 자신의 삶을 살아갈 수 밖에 없다. 그리고 그들의 기대에 부응하기 위해 노력하면 할수록 우리 자신은 점점 더 나약해지고, 자신의 생각도 없어지며, 또한 불안정하게 될 것이다. 72p.

* 야심이 강한 사람은 자신만의 영광을 추구하며 자신이 세운 목표에 집착하는 경향이 있다.

... 그런 사람들은 청지기의식은커녕 인생의 크고 작은 일 모두를 "과연 나에게 도움이 될 수 있을까"라는 관점에서 판단한다. 그러다 보니 주위의 모든 사람이 경쟁자가 아니면 음해자가 될 수밖에 없다. 76p.

... 우리 가운데에는 자기 배우자나 회사 혹은 어떤 원칙을 사랑한다고 말하면서도 정작 그것을 실천에 옮기기를 꺼리는 사람이 많다. 소요되는 노력과 시간과 돈이 아깝기 때문이다. 상반되는 동기나 이해관계 때문에 이와 같은 이중성은 필연적으로 우리를 자신과의 싸움으로 몰아넣을 수밖에 없고, 자신과의 싸움은 흔히 다른 사람들과도 싸움을 벌이게 한다. 이중성의 반대 개념은 자기 통일성self-unity, 즉 성실성이다. 그리고 이러한 성실성을 획득하는 길은 사심을 버리고 남을 위해 헌신하는 것이다. 77p.

* 단 한 번이라도 은밀히 자제하는 행위, 맡은 바 의무를 위해 한 번이라도 자기를 희생하는 행위야말로 게으른 사람들이 실천에 옮길 생각도 없이 쏟아 놓는 수많은 좋은 아이디어와 호의, 열정어린 기도들보다 훨씬 더 가치가 있다." 79p.

4. 일차적 강점 : 성격이 아닌 성품

* 언어와 스타일과 의도가 아무리 훌륭했다 해도, 만일 신뢰가 없다면 우리는 일차적 강점이나 지속적인 성공을 획득할 수 없다. 81p.

* 훌륭한 인간 관계란 어디까지나 우리의 내면, 우리 영향력의 원, 다시 말해 우리 자신의 성품에서 비롯된다. 그리하여 우리가 진정으로 독립적 존재가 될 때, 주도적이고 삶의 중심에 올바른 원칙을 두며 가치 지향적이 될 때, 그리고 성실성을 갖고 우선 순위에 따라 생활하게 될 때 우리는 진정으로 상호의존적이 되어 부를 쌓고, 인내하며, 다른 사람들과 더불어 생산적인 인간관계를 유지할 수 있게 되는 것이다. 85p.

* 그런데 사실은 한 사람과의 바람직한 인간 관계를 회복하는 일은 수천 명의 외부인들과 거창한 대의명분을 위해 지속적으로 시간을 쏟아붓는 것보다 훨씬 더 어려운 일이며, 그것을 위해서는 고귀한 성품, 즉 겸손, 용기 그리고 능력이 필요하다. 86p.

* 다음의 3가지 성품의 특성들은 일차적 강점을 유지하기 위해 반드시 필요한 것들이다.

- 성실성 : 성실성이란 우리가 자기 스스로에게 부여한 가치라고 정의할 수 있다. 우리는 자신의 가치관을 확실하게 정립하고, 또 이 가치관에 입각하여 일상 생활을 주도적으로 계획하고 우선 순위에 의해서 실천하며, 또한 이러한 의미있는 약속과 다짐을 하고 지키는 가운데 자아 의식과 자기 가치를 개발하게 된다.

- 성숙도 : 성숙도란 용기와 배려 사이의 균형이라고 정의할 수 있다. 다른 사람의 감정과 신념을 고려하면서 자신의 감정과 신념을 표현할 수 있으면 그는 성숙한 사람이다.

... 용기가 단기적 이유 추구에 치중하는 거라면, 배려는 다른 이해 당사자의 장기적 행복을 고려하는 것이다. 사실 성숙한 경영의 기본 임무는 모든 이해 당사자의 생활 수준과 삶의 질을 향상시키는 데 있다.

- 풍요의 심리 : 이 세상에는 모든 사람들이 쓰기에 충분한 자원이 있다는 것이 우리의 신념이다. 이와 같은 '풍요의 심리'는 우리의 내면에 있는 개인적 가치 의식과 안정감으로부터 나온다. 87,88p.

* 만약 당신의 행동에 일관성이 없다면, 당신은 친절한 면도 있지만 동시에 비판적이라면, 그리고 공석에서 하는 말과 행동이 당신의 개인적 삶과 일치하지 않는다면, 사람들은 당신의 사랑이나 도움을 필요로 할 때조차도 당신에게 자신의 속마음을 털어놓지 않을 것이다. 자신의 의견을 말하고 속마음을 털어놓을 정도로 당신을 미덥게 느끼지 않기 때문이다. 88p.

* 자기 자신의 삶과 부수적인 단기적 욕구를 차원 높은 목적과 원칙을 달성하는 데에 집중시켜야 한다고 본다. 따라서 우리는 다른 사람들과 약속을 하고 그것을 지키기에 앞서, 자기 자신에 대해 약속을 하고 그 약속을 지켜야 한다. 89p.

* 남들을 인정해 주고 자기 성장과 자기 개선을 위한 그들의 능력에 근본적인 믿음을 보여 줄 때, 심지어 남들이 우리를 욕하고 비난할 때도 그들을 축복해 줌으로써, 우리 자신의 성격과 성품에 일차적 강점을 심어줄 수가 있는 것이다. 93p.

5. 과거와의 결별

* 일선 관리자들은 조직의 생산성에 초점을 맞추어야겠지만, 조직의 리더는 오히려 명료한 비전과 방향 감각을 제시하는 일을 일차적 책무로 받아들여야 할 것이다. 101p.

* 인력 개발 프로그램의 목적도 사람들을 의미있는 변화와 개발 과정에 참여시킴으로써 그들의 거대한 창조력과 잠재력을 발현시키는 데 두어야 한다. 원칙 중심의 리더십에서는, 인간은 자신이 어떤 공헌을 한다고 느낄 때 가장 높은 동기가 유발될 수 있다고 본다. 또 원칙 중심의 리더십에서는 어떤 조지에서나 가장 가치있는 자산은 바로 사람이라고 생각한다. 102,3p.

* 과거의 속박에서 벗어나기 위해서는 무엇보다 명확한 자기 정체성과 강한 목적 의식, 즉 자기가 누구이며 성취하고 싶어하는 것이 무엇인지를 알아야 한다. 업무실적이 저조한 까닭은 우선 순위 설정이 잘못되어 있거나 혹은 ㅗㅈ직력이 부족하기 때문인 경우가 대부분이다. 또 결심이 약하면 감정이나 기분, 상황 등에 의해 쉽게 뿌리가 뽑혀 나간다.

... 자신의 프라임 타임을 중요한 기획업무, 프로젝트, 기타 창조적 작업에 우선적으로 할당한다.

... 나는 자제력이란 자신에게나 다른 사람에게 약속을 하고 그것을 지키며 책임을 존중하는 능력이라고 정의한다. 107p.

* 당신이 잠에서 깨어난 첫 시간을 가장 유익한 방식, 가령 그날의 계획을 세우고 준비한다든지 하는 식으로 사용하겠다고 약속해 보라. 그대로 이행한다면 당신은 약속을 지키고, 또 약속한 것에 헌신하는 그런 원칙에 얼마나 거대한 힘이 있는가를 깨닫게 될 것이다. 그런 행동들이야말로 모든 성공의 진정한 기초가 되는 자존감과 자기 성실성을 강화시켜 주는 것들이다. 108p.

* '세력장의 분석Force Field analysis' 이론에서는, 모든 환경에는 새로운 시도를 억제하는 강력한 저지 세력이 있다고 말한다. 109p.

* 우리를 나쁜 습관들로 다시 주저앉히는 3가지의 강력한 세력은 바로 식욕과 자존심과 야심이다. 110p.

* 우리는 일상적인 일들을 다른 시간대로 미루고 머리까 깨끗할 때 우선 중요하고 어려운 일부터 처리하는 자기 훈련을 통해 더 많은 일을 할 수 있고, 또한 그것을 더 잘 수행할 수 있다. 112p.

네 안에 잠든 거인을 깨워라
엔서니 라빈스 / 씨앗을 뿌리는 사람
초판 5쇄

어찌할까?
확실히 내가 '이런류...'라고 하는 책들에 자꾸만 필이 꽂히는 이유는 무엇인가?
제목 또한 얼마나 상투적인가... 네 안에 어쩌구 저쩌구...

그러나 그런 편견을 버리고 보면 이 책은 정말 모래속에서 찾은 보석같은 책이다.
책이 워낙 방대해 한마디로 요약하기가 쉽지는 않지만
스티븐 코비의 책에서 잠깐 언급했던 자극과 반응사이의 그 미묘한 줄다리기에 대한 통찰력을 비로소 깨달은 듯 하다.

아침에 일어나자 마자 하는 일들에서부터 의미를 찾기 시작했다.
머리를 깨우기 위해 읽는 리처드 포스터의 '신앙고전 50선'에서부터 감동하고
머리를 감고 샤워를 하고 면도를 하면서도 오감으로 느껴보려고 애쓰게 되었다.
그러고보면 내가 얼마나 천편일률적으로 부정적인 사고방식에 빠져있었는지 알 듯도 하다.

성경에 보면 다윗이 그의 아들을 잃기 전까지 그토록 애절하게 기도하다가
죽은 직후에는 바로 평정심을 찾고 일상으로 돌아가는 모습이 보인다.
이 책을 읽어보면 그것이 왜 위대한 결단인지 이해할 수 있다.

정보가 넘치는 세상이지만...
가슴을 뜨겁게 하고 머리를 확 트이게 만드는 책을 만나기가 쉽지 않다.
그런데 이 책이 그런 책이다...
모두에게는 아닐지라도 나에게는...

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* 그 순간 나는 "맞아! 나는 정신적으로, 감성적으로, 그리고 신체적으로 현재 나타나 있는 것보다 훨씬 큰 존재야. 이젠 알았어!" 하고 말했다. 그 순간 나는 내 인생을 완전히 바꿔놓을 결심을 했다. 말 그대로 내 인생의 모든 것을 바꾸기로 결심했던 것이다. 나는 절대로 내 능력 이하의 삶에 만족하지 않기로 결심했다. 그 결단이 이런 놀라운 순간으로 나를 데려다줄지 누가 감히 상상이나 했겠는가?

...내 대답은 간단하다. 나는 능력의 집중이라는 원칙을 활용하는 방법을 배운 것이다. 한 가지 분야를 정복하기 위해 자신이 가진 모든 자원을 집중할 때 우리가 즉각적으로 투여할 수 있는 엄청난 능력은 별로 알려지지 않았다. 조절된 집중력은 레이저 광선 같아서 우리를 가로막는 어떤 것이라도 뚫고 나갈 수 있다. 지속적으로 어떤 분야를 개선하려고 할 때 우리는 그 분야를 더 발전적으로 만드는 독특한 방법을 계발하게 된다. 24,25p.

* 나는 아주 어릴 적부터 사람은 자기 내면의 깊은 곳에 자리잡고 있는 어떤 특별한 선물을 다른 사람들과 나누기 위해 태어났다고 믿어왔다.

... 나는 신께서 어떤 특정인을 선호하지는 않는다고 믿기로 했다. 우리는 누구나 개성적으로 창조되었으며 각자의 인생을 충분히 경험할 동등한 기회를 갖고 있다고 믿기로 했다. 26p.

* 나는 한 가지 이유 때문에 이 책을 쓴다. 그것은 신이 주신 능력을 찾아 더 충만한 삶을 살고자 하는 사람들을 일깨우는 것이다. 27p.

* 많은 사람들이 인생에서 무엇을 해야 할지 알고 있지만 그것을 행동으로 옮기는 사람은 적다.

... 코치가 무엇을 하는 사람이냐고? 글쎄, 일단 코치는 당신을 아낀다. 그들은 어떤 특정한 전문분야에 여러 해 동안 집중해왔다. 그리고 결과를 좀 더 빠르게 도출할 수 있는 중요한 방법들을 터득해왔다. 31p.

* 나는 내게 있어서 가장 중요한 자원은 인간관계라는 것을 깨달았다. 그것은 내게 필요한 모든 자원으로 통하는 문을 여는 것이기 때문이다. 이 대인관계 정복은 당신에게 성장과 공헌을 위한 무한한 자원을 줄 것이다.

... 그러나 우리 대부분은 계속해서 경제적인 압박을 경험하고 있고, 돈을 더 벌면 그 압박이 사라질 것이라는 환상 속에 사록 있다. 이것은 거대한 문화적 환상이다. 장담하건대 돈을 더 많이 벌수록 압박은 더욱 커질 것이다.

... 경제적인 부가 행복을 위한 유일한 전제조건이 아니라 사회에 공헌하기 위한 한 가지 수단이라는 것을 인식하고, 이에 대한 믿음과 내적 태도를 바꾸는 것이다. 34p.

* 일단 시간을 다스리고 나면 사람들이 1년 안에 이룰 수 있는 것을 얼마나 과대평가하고, 10년 안에 이룰 수 있는 것을 얼마나 과소평가하는지 이해하게 될 것이다. 35p.

* 나는 이 책을 쓰면서 일종의 행동지침서, 삶의 질을 높이고 그것으로부터 이끌어낼 숴 있는 기쁨을 배가시키는 교과서로 만들려고 했다.

... 그러나 이 책을 읽으면서 이 안에 있는 모든 내용을 믿어야 한다거나 활용해야 한다고 주장하지는 않겠다. 유익하다고 판단되는 것을 찾아내서 행동으로 옮겨라. 37p.

* 내 인생은 단 하루 만에 완전히 바뀌었다. 그 날 나는 내 인생에서 그냥 무엇을 갖고 싶다거나 무엇이 되고 싶다고 생각한 것이 아니라, 반드시 무엇을 갖게 될 것이고 앞으로 어떤 사람이 되겟다는 큰 결심을 한 것이다. 그것은 아주 간단하지만 매우 중요한 요소였다. 43p.

* 결단은 엄청난 기쁨과 기회뿐만 아니라 문제까지도 일으킬 수 있는 원천이다. 진실한 결단이야말로 우리의 꿈을 현실로 바꾸는 촉매이다. 47p.

* 더 좋은 결단을 내리는 방법은 결단을 많이 해보는 것이다. 51p.

* 운명을 좌우하는 세 가지 결단은 다음 물음에 대한 것이다.
1) 어디에 관심을 둘 것인가?
2) 그것이 내게 무엇을 의미하는가?
3) 원하는 결과를 얻기 위해 무엇을 할 것인가?

* 생각조차 해본 적이 없을지도 모르지만, 우리의 두뇌는 이미 결단을 내리는 내부회로를 가지고 있다. 이 내부회로는 보이지 않는 손처럼 작용해서 우리의 모든 사고, 행동, 그리고 우리가 살고 있는 모든 순간의 유쾌함과 불쾌함을 지배하고 있다. 그것은 우리 인생에서 일어나는 모든 것을 평가하는 마음속 과정을 통제하는데, 대부분 무의식에 의해 조절되고 있다. 겁나는 것은 대부분의 사람들이 이런 내부회로 또는 내부 시스템이 우리 안에 자리잡고 있다는 것을 알지 못한다는 점이다. 55p.

* 성공은 항상 좋은 판단의 결과이고, 좋은 판단은 경험의 결과이고, 경험이란 가끔은 잘못된 판단의 결과임을 기억하라! 57p.

* 겨울이 끝없이 계속되는 것은 아니다. 우리가 현재 고난을 겪고 있더라도 다가오는 봄을 포기할 수는 없다.

... 우리는 그 계절이 지나가기를 기다릴 수 있다. 하지만 기왕이면 그것을 재미있는 시간으로 만들어버리는 것은 어떨까? 65p.

* 지연시킨다는 것은 무엇을 뜻하는가? 그 말은 어떤 일을 해야 한다는 걸 알면서도 여전히 그 일을 하지 않는다는 것을 뜻한다. 왜 하지 않을까? 답은 간단하다. 그 일을 하는 것이 그것을 지연시키거나 질질 끄는 것보다 더 고통스러울지 모른다고 믿기 때문이다. 혹시 오랫동안 질질 끌던 일을 도저히 더 이상 미룰 수 없다는 부담감 때문에 그 즉시 처리해버린 경험이 있는가? 바로 그 순가 무슨 일이 생긴 것일까? 당신은 고통과 즐거움의 연결을 뒤바꾼 것이다. 73p.

* 그리고 결국 "그것으로 충분해!"라고 생각하고 다른 결정을 내린 적이 잇을 것이다. 그런 결정을 불러온 것은 무엇일까? 그것은 우리의 삶에서 고통을 없애려는 욕구와 자긍심을 갖게 되는 기쁨, 편안한 즐거움, 자신이 존중받는 기쁨, 자신이 계획했던 대로 삶을 살아가는 기쁨과 즐거움을 다시 한 번 맛보고 싶어하는 욕구였을 것이다. 75p.

* 그녀는 다른 사람들이 고통에서 헤어날 수 있도록 도와주는 것이 자신의 고통을 경감시킨다는 것과, 그들이 더 나은 삶을 살 수 있도록 돕는 것이, 즉 그들에게 즐거움을 주는 것이 자신을 즐겁게 한다는 점에서 강한 충동을 받았다. 그녀는 다른 사람들과 같은 감정을 나누는 것이 가장 선한 것이고, 그렇게 하는 것이 자신의 삶을 가장 가치있게 한다는 것을 알았다. 78p.

* 그것은 기쁨과 충만감을 갖게 했다. 그리고 나는 그 기쁨을 더욱 크게 느낄 수 있는 방법을 발견했다. 그것은 내가 배웠던 것을 다른 사람들과 열정적으로 나누는 것이었다. 내가 배운 것을 다른 사람들에게 가르치는 것이 그들의 삶이 발전하는 데 도움이 된다는 걸 알았을 때 나는 극도의 기쁨을 느꼈다! 그렇게 내 인생의 목적은 진화하기 시작했다.

... 음악가들은 어느 것도 음악보다 더 큰 즐거움을 주지 못하기 때문에 그들의 예술활동에 전념하는 것이다. 큰 조직의 회장들은 새로운 것들을 계속 만들어 사람들의 삶에 공헌할 수 있는 커다란 잠재력을 가진 사업에서 단호하게 의사결정을 내리는 것이 기쁨과 연결되도록 학습한 사람들이다. 79p.

* 그러나 만일 고통과 즐거움의 회로를 조절하지 못한다면 그저 주위의 환경에 반응하면서 닥치는 대로 삶의 방향과 질을 결정하는 동물이나 기계와 다를 바 없다. 84p.

* 오늘 저녁식사를 하면서 자신의 몸에 에너지를 다시 채워줄 기회로 생각하며 음식을 먹는가, 아니면 맛의 즐거움만 음미하면서 게걸스럽게 먹는가? 85p.

* 우리를 움직이는 것은 고통 그 자체가 아니라 다가올 고통에 대한 두려움이라는 것을 기억하라. 그리고 우리를 움직이는 것은 즐거움 그 자체가 아니라 특정 행동이 즐거움을 가져올 것이라는 확실한 믿음이다. 우리는 현실에 의해 움직이지 않는다. 오히려 현실에 대한 자기인식에 의해 움직인다. 93p.

* 불행히도 예술과 사업에서 정상의 위치에 있던 사람이 직접적이든 간접적이든 목숨을 끊은 또 다른 예는 얼마든지 찾을 수 있다.

... 이 사람들이 보여준 것은 많은 사람들에게 친숙한 것이다.
1) 그들은 자신의 인생에서 진정으로 원하는 게 무엇인지 알지 못했다.
2) 그들은 고통으로 연결된 신경회로를 고속도로로 만들었다. 그래서 습관이 그들을 매일 빠른 속도로 몰아간 것이다.
3) 그들은 자신의 기분을 좋게 만드는 법을 몰랐다. 그들은 자신이 맞고 있는 현재 상황에 대처하기 위해 외부의 힘에 의존해야 했다.
4) 그들은 자신의 마음을 의식적으로 조절하는 법을 배운 적이 없다. 그래스 스스로를 조절하지 못하고 주어진 환경 속에서 고통과 즐거움이 자신을 지배하도록 허용한 것이다. 206,7p.

* 많은 사람들이 갖고 싶은게 무엇인지는 알고 있지만 어떤 사람이 되고 싶은지는 전혀 모른다. 단순히 무엇인가를 소유하는 것만으로는 자신을 만족시킬 수 없다. 자신이 믿는 '옳은 일'에 따라 살 때만 내부로부터 강력한 힘을 얻을 수 있다. 483p.

* 우리는 대부분 기분이 나빠지는 방법은 수없이 많이 가지고 있지만 이에 반해 정말로 기분이 좋아지는 방법은 몇 가지 되지 않는다. 자신의 원칙 때문에 괴로움에 얽매이는 사람들이 그렇게나 많다는 사실에 나는 늘 놀라곤 한다. 525p.

* 지금 하고 있는 일의 목적은, 나를 즐겁게 하는 일을 찾아 목록을 만들어서 앞으로 자신을 파괴하는 나쁜 습관들에 의존하지 않도록 하기 위한 것이다. 241p.

* 문제해결을 위한 다섯 가지 질문법
1) 이 문제의 좋은 점은 무엇인가?
2) 아직 완전하지 않은 부분은 어느 것인가?
3) 이 일을 내가 원하는 방법으로 해결하기 위해서 무엇을 할 수 있는가?
4) 이 일을 내가 원하는 방향으로 해결하기 위해서 무엇을 포기할 수 있는가?
5) 이 일을 내가 원하는 방향으로 해결하기 위해서 필요한 일을 하는 동안, 어떻게 하면 그 과정을 즐길 수 있을까?

* 삶에 큰 힘을 주는 아침 질문법

경험은 우리가 어디에 집중하느냐에 달려 있다. 다음 질문은 일상생활에서 더 많은 행복감과 즐거움, 자부심, 감사, 기쁨, 결단력, 사랑 등을 경험하도록 고안된 것이다.
수준 있는 질문이 수준 있는 삶을 낳는다는 것을 기억하라.
다음 질문에 대해서 두 개나 세 개의 답을 생각해보고 그것을 깊이 느껴보라. 답을 생각하는데 어려움이 있다면 '만약'이라는 단어를 덧붙여서 해보라. 예를 들어 "지금 내 삶에서 '만약' 큰 행복을 할 느낄 수 있다면 무엇 때문일까?"와 같이 질문하면 될 것이다.

1) 지금 내 삶에서 행복하다고 느끼는 것은 무엇인가?
무엇이 나를 행복하게 하는가? 어떻게 그것이 나를 행복하게 하는가?

2) 내 인생에서 나를 들뜨게 만드는 것은 무엇인가?
무엇이 나를 들뜨게 하는가? 어떻게 그것이 나를 들뜨게 하는가?

김우현 / 규장
초판1쇄
2005년 8월 18일 규장

드디어 기다리고 기다리던 '팔복2, 애통하는 자는 복이 있나니...'가 나왔다.
오늘자 조선일보에도 기사가 나간 걸 보면 일반 신문사에서도 팔복1이 일으킨 반향이 꽤 흥미로웠나보다...

마침 요즘 최고의 베스트셀러로 떠오르고 있는 '긍정의 힘'을 읽던 터라 이상하게 비교되는 것을 어찌할 수 없다. 같은 하나님을 이야기하지만 전혀 다른 성향의 책으로 나왔다. 한쪽은 하나님이 주실 수 있는 축복에 대하여, 그리고 한쪽은 하나님이 주시는 위로에 대하여...

'긍정의 힘'은 우리에게 복을 부어주시는 하님에 대해 이야기한다. 모든 길을 하나님께 열어주시리라 믿으라 한다. 하나님을 크게 생각하고 받아들이라 한다. 걱정도 근심도 하지 말고 어떠한 상황에서도 능력의 하나님을 믿고 의지하고 신뢰하라 한다. 그러면 모든 것을 이뤄주시리라고...

'애통하는 자는...'은 정반대다. 세상의 눈으로 보았을 때는 허무하기 짝이 없는 하나님의 사람들을 찾아 나선다. 정말로 하나님을 사모하고 열렬히 신앙하였으나 너무나 쉽게 하늘로 불러가신 사람들에 대해 이야기한다. 우리 모두가 다 아는 김선일씨, 촉망받던 여자감독, 선교지에서 아내를 잃은 선교사, 전국의 무당집을 찾아 전도하고 기록하는 혼혈아 아저씨...

그러나 이 책은 모두 한가지를 말한다.
우리의 생각과 하나님의 생각은 전혀 다를 때가 너무나 많다고...
하나님은 크고 위대하신 분이시며,
또한 작고 연약한 자를 한없이 사랑하시며
우리의 기준과는 전혀 다른 기준으로 우리를 판단?하신다고...

용기를 주는 '긍정의 힘'도 좋고
위로를 주는 '팔복2'도 좋다...

다만 한가지 차이가 있다면
'긍정의 힘'은 마치 나를 위해 존재하는 하나님을 찾아나선 여행같고
'팔복2'는 하나님을 위해 존재하는 나를 찾아나선 여행같다는 것이다...

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* "자기를 사랑하는 사람을 사랑하는 건 누구나 할 수 있어. 하지만 주님은 내가 잘나서가 아니라 사랑하기 힘든 존재인데도 사랑하셨거든. 그 사랑을 안다면 나도 그런 사랑을 해야지." 19p.

* 형이야말로 사랑할 수 없는 영혼들을 붙들고 몸부림치는 사람인 것이다. 문득 번뜩이는 아이디어가 스치고 지나갔다.
애통哀痛:몹시 애달프고 슬픔'이란 그 말을, '애통愛痛:사랑의 고통, 사랑 때문에 얻은 통증'으로 해석한 것이다. 23p.

* 진정 성령의 도구요 불덩어리였습니다. 성령님이 시키시는 대로 움직이고 전도하신 분입니다. 너무나 놀라운 체험들이 있었지요. 그런 분을 알아보지 못하고 미친 사람이라 욕해도 그저 웃으시고, 기도해주시고... 늘 웃음으로 대하고 일절 미움이 없으신 분이죠." 30p.

* 토마스에 대한 촬영을 하면서, '하나님을 향해 살고자 한 영혼을 왜 이렇게 일찍 데려간 것일까? 하는 의문이 들었었다. 그런데 조은령 감독도 그런 것이다. 나는 갑자기 찾아온 이 의문이 어떤 놀라운 의미를 품고 내게 다가온 것이라는 걸 그때는 전혀 눈치 채지 못했다. 38p.

* 나 자신은 일본의 영적 토양을 개척하는 데 만족합니다. 내 임무는 수확하는 것이 아니며 씨를 뿌리는 것도 땅을 가는 것도 아닐 것입니다. 나의 임무는 파고드는 것, 비옥하지만 굳어 있는 토양을 부수는 것이라고 봅니다. 나는 '기쁨으로 그 단을 묶을 임무'를 내 뒤를 이을 동포들에게 맡길 것입니다. 이 것이 내 사역의 결과로 유일하게 기대하는 것입니다. 39p.

* "한번은 한남동 고가도로를 달리는 버스에서 전도하다가 버스 기사가 떠밀어서 축대로 떨어지셨어요. 돌아가신 줄 알고 근처 병원으로 옮기는데 발가락이 움직이더랍니다. 죽음의 문턱에서 한참 후 깨어나셨을 때 제일 처음 하신 말씀이 뭔지 아세요?"
"뭔가요?"
"예수천당!"
역시 할아버지답다. 45p.

* "저럴 필요가 있을까 싶을 정도로 한 순간, 한 스텝을 성령님께 묻는 사람이었습니다. 작업을 하면서 막히면 두 시간, 세 시간을 기도했습니다. 예수를 믿지 않는 스태프들이 기다리고 있어도..." 46p.

* "자신이 하나님과 가까이 있다고 느끼지 못했을 때 늘 힘겨워했습니다. 언니가 가진 학벌이나 경력, 현실적인 것들을 보고 주변에서 기대하는 것이 많았지만 언니는 그런 것들을 자랑하지도 의식하지도 않고 오직 그 속에서 하나님의 뜻을 구했습니다. 자기 영화가 곧 '선교'라고 생각했기 때문에 그것을 통해 하나님나라가 담겨지고 전해지길 간절히 소망한 것이지요."
'자기 영화가 곧 선교'
어찌 보면 상투적이고 흔한 말이다. 그런데 상투성을 넘는 어떤 진실한 감동이 그 말 속에서 묻어났다. '그 속에서 하나님나라가 담겨지길 소망한다'는 말이 절절한 무엇으로 전해졌기 때문일까. 48p.

* '누군가 해야 할 일인데 아무도 하지 않는다면 제가 하겠습니다.' 49p.

* 할아버지에게 죽음은 요단강을 건너는 슬픈 것이 아니었던 모양이다. 슬픔과 두려움과 애통이 느껴지지 않는다. 그 분에게는 그토록 바라보던 주님의 얼굴을 뵈옵는 영생의 기쁨의 날이다. 59p.

* '자기 의'를 드러내지 않기 위한 위장술, 감추임과 비움, 자신이 드려온 사랑과 충성, 헌신의 의가 사람에게 자랑이 되지 않게 하려고 '맨발'이라는 보호색에 주목하게 함으로써 자기 의가 감추이게 한 것이다.
오직 하나님께만 영광이 되게 하기 위하여... 64p.

* 자신을 감추는, 낮추고 종이 되는 것이 세상을 변화시킨다. 막힌 담을 열고 자유케 한다. 이것이 기독교의 본질이다." 65p.

* 저를 보시며 '사명은 각자 각자야. 너의 사명이 있듯이 나의 사명이 있단다. 내 사명은 죽는 날까지 주님을 전하다가 그분을 뵙는 것이야.' 그러시더라구요. 그런 분을 붙들 수가 없어서 놔드렸는데..." 68p.

* <가난한 자>의 마지막 만나는 장면이 그때 촬영된 것이다. 그날은 이상하게 처음으로 할아버지의 발을 만지고 싶었다. 무딘 육신에 비해 내 영이 할아버지의 마지막 날의 의미를 감지했던지 거친 발을 만지고 있었다.

...발을 만지는 나를 보고 빙그레 애써 웃으시며 "충성은 열매 가운데 하나요"라고 하신 그 말씀은 결국 유언이 되었다.
"젊은 친구, 이제 나 갑니다. 보고 싶었던 사랑하는 주님을 만나러 갑니다. 만나서 반가웠어요. 잘 있어요. 드러나지 않아도 이렇게 걸어온 충성이 나의 열매라오." 69p.

* "도대체 그들이 왜 나에게 연결되었으며, 하나님나라에 대해 소망을 품고 살아온 사람들이 왜 어어없이 죽게 된 것일까요?"

... 무언가 죄를 행해야만 죄악의 실재가 아니라 행하지 않았어도 마음속에 품은 욕망, 소욕조차 곧 실재라는 것이지요. 그것이 하나님나라의 계수법입니다." 77p.

* "마음에 품은 소욕, 곧 미움이 살인이고, 음욕이 간음이라면... 그 반대로 우리가 품은 하나님나라를 위한 소망과 꿈들도 다 실재라는 것입니다. 비록 겉으로 드러나는 결실은 안 보여도 그들이 하나님나라를 향해 품고 갔던 그 모든 것, 천국을 향한 소망과 기도와 헌신의 모든 과정들이 다 실재요 이미 열매입니다. 주님은 그렇게 평가해주시는 것입니다.

... 이것을 믿을 수 있다면 조은령 감독과 김선일 형제의 죽음은 열매가 없는 허무한 것이 아니다. 그들은 이미 열매를 맺은 것이다. 78p.

* 실용주의적이고 실효성을 강조하는 세계에서는 변화의 결실이 드러나는 것만을 열매로 평가할 것이다. 그러나 주님은 다르시다. 얼마나 놀라운 소망인가! 79p.

* '단 한 번뿐인 생을 그렇게 만든 이들을 용서한다는 것... 그것은 윤동주의 '애통'이며, 진정한 '시詩'다.' 101p.

*그 담대함은 하나님이 행하셨다는 데서 온 것 같아요. 김선일 매니저 님은 자신의 십자가를 감당하셨고 그 일들은 '하나님의 시간' 안에서 이뤄진 것이다, 그런 생각이 드니까 감자기 담대해졌어요." 107p.

* 우리가 나누는 최춘선 할아버지가 바로 하나님나라의 밭에 심기운 작고 메마른 겨자씨 한 알입니다. 조은령, 김선일, 토마스, 김진희 그리고 우리 모두가 그렇게 뿌려진 작은 씨앗들입니다. 그런데 그 안에 이미 천국을 잉태하고 있다고 하십니다. 주님은 그것을 보고 계십니다. 그것이 하나님나라의 비밀입니다."

... 세상의 눈에는 안 보이는 천국의 안목... 작고 어리석은 무리들과 암담해 보이는 현실 속에 천국이 잉태되어 있는 것이다.
"그러므로 우리가 뿌리는 작은 희생과 헌신, 아픔과 애통의 씨 뿌림속에 이미 천국의 열매가 있습니다. 마음에 품은 천국의 열심만으로도 이미 열매요 실재라는 것을, 이렇게 말씀으로 새롭게 증명해주시는 것입니다." 113p.

* 이 모든 이들이 시대와 상황을 초월해 눈물로 뿌린 헌신들은 성전을 회복하기 위함이었군요." 125p.

* 하늘을 향한 소망조차 이미 열매이듯이 진정한 회개와 자기 인식 또한 변화와 회복의 실재구나! 그래서 진정으로 부흥의 현장에는 진정한 회개가 항상 있었구나. 그것이 세상을 변화시킨 거구나." 127p.

* "그렇다면 주님, 애통하는 자에게 주시는 '위로'는 무엇인가요?"

... "성전의 회복을 놓고 진정으로 애통하는 자, 그들에게 주는 '위로'는 바로 '부흥'이다."

... "애통하는 자들에게 위로가 임하는데 성령께서 임하셔서 그들의 본질적 소망인 '성전의 회복'을 이루어주시며 바로 그것이 오늘 우리가 그토록 갈망하는 부흥이군요."
작년 봄 성령께서 연구하라 명하셨던 부흥의 본질인 것이다.

... "진정으로 애통하는 자들의 헌신을 통해 하나님이 회복을, 부흥을 주신다. 애통은 우리가 품은 모든 하나님나라의 열망과 충성과 십자가이다. 이 세상 어디에서 뿌려졌든 그 밀알을 통해 하나님이 당신의 나라를 이루신다."

* 그렇다면 과거 동양의 예루살렘 성이던 평양과 1907년 그곳에 주셨던 부흥의 의미를 회복하려는 의미로 시작한 이 프로젝트가 애통하는 자의 맥락에서 풀려지네요. 정말 놀랍습니다."

... "처음 <부흥> 음반을 만들 때 하나님이 주신 말씀이 '애통하는 자'라고 하신 느헤미야서 1장이거든요.

... "애통하는 자에게 하늘이 주는 위로가 곧 부흥이다." 139p.

* "저는 당신들이 5년 전에 죽였던 그 남자의 아내입니다. 남편이 가지고 있었던 당신들을 향한 사랑 때문에 나는 이곳을 찾아온 것입니다."

... "이것이 진정 애통의 풍경이군요"
하나님의 결실은 측량할 수가 없다. 피값을 치르고 그들을 얻은 것이다. 천하보다 귀한 생명을, 하나님나라의 성전을... 지금도 그 땅엔 수많은 역사들이 일어난다고 한다.
"애통하는 자란 이런 결실을 이루는 것이다. 어떤 희생과 헌신도 의미 없는 것이 없다. 부흥의 열매가 그들에게 진정한 위로이다. 그리고 십자가 없는, 애통이 없는 부흥이란 없는 것이다." 151p.

* "서유럽이나 미국 교회의 안목으로 보면 그렇지만 하나님의 시선으로 보면 그 땅들은 복음의 씨앗이 파종되지 않은 개척지가 아니라 이미 오래전에 뿌려진 곳입니다. 하나님께서는 잃어버린 자들을 다시 찾으시는 것이지 복음이 전해지지 않은 곳을 개척하거나 개종하는 의미가 아니라는 것이지요."

... "하나님께서는 그 땅에 당신의 그루터기들을 두셨고, 우리가 모르는 하나님의 역사와 상황 속에서 순교와 희생으로 씨 뿌려진 것들을 하나님의 방식으로 다시 불러 모으신다는 깨달음을 얻게 해주셨습니다."
이것이 바로 <애통>의 본질이다. 151p.

* 그렇게 오랜 기간 고난을 받고 엄청난 사람들이 죽었는데, 아직도 교회가 이어지고 있어요. 서구 교회나 우리는 그들의 역사와 지금까지 계속되는 고통에 대해서 잘 모르지요. 이렇게 우리가 알지 못하는희생과 애통이 있는 하나님이 그들을 품지 않으실 리가 없습니다. 그들은 하나님이 그 땅에 남기신 그루터기들이거든요." 163p.

* "우현아, 가라! 지체하지 말고 <애통>을 만들어라. 내가 찾고자 하는 순교자들의 피를, 이 세상 모든 곳에서 헌신하는 그루터기들의 열정을, 하나님이 품은 회복의 영역을 향해서 나아가라!" 171p.

* "상렬이가 치앙라이에서 죽었을 때, 히스기야는 15년을 생명을 연장해주셨는데 우리 상렬이는 20년이나 연장해주셨구나 하는 감사한 마음이 들었습니다." 178p.

* 사실 상렬이가 한 일은 무슨 거창한 순교가 아닌 매우 작은 것입니다. 하지만 하나님의 계수는 다르다고 생각합니다. 지금 우리의 만남은 하나님께서 작은 희생까지 다 기억하신다는 증거입니다. 우리가 알지 못하는 헌신과 앞으로 그것으로 맺어질 결실의 의미까지 포함하여 애통의 본질을 찾으시는 분이 하나님이시라는 확증입니다"

... "오늘 김 피디 님 얘기를 들으면서 정말 하나님이 우리 상렬이의 죽음을 받으셨구나 하는 확신과 감사가 생겼습니다. 하나님께 드렸다고 했지만 솔직히 슬픔이 남아 있는 건 사실이지요. 그런데 주님이 우리의 슬픔을 아시는구나 하는 기쁨이 생겼습니다." 179p.

* 그런데 놀라운 사실은 귀츨라프마저 사랑하는 아내를 잃고 조선 땅을 행해 성경을 전하러 왔다는 것이다. 다시 말해, 조선 땅에 온 첫 세 명의 선교사들, 귀츨라프와 토마스 그리고 로스는 모두 사랑하는 아내를 잃은 슬픔과 아픔과 고통을 경험했다. 208p.

* "주님께서 진주문에서 우리를 맞아주신다는 것은 '내가 너희의 상처와 눈물과 고통을 다 이해한다'는 의미라고 합니다. 친히 고난과 상처를 당하신 분이기에 우리를 안아주시면서 이 세상에서의 애통을 위로해 주시는 것입니다." 224p.

* "누군가 가야 할 길인데 아무도 가지 않는다면 제가 가겠습니다." 227p.

Time Power 잠들어 있는 시간을 깨워라

내겐 하루를 잘 살아보려는 의지는 있었는지 몰라도 장기적인 사명하에 계획을 세웠던 적은 없었던 듯 하다. 인생을 길게 보는 자에게는 짧은 결정을 현명하게 내릴 수 있게 하는 지혜가 있는 듯 하다. 5년, 10년, 20년후에 내가 되고 싶은 것은 무엇일까? 무엇을 가장 소중히 여기고 있고 또 그 소중한 것을 위해 그만한 시간과 노력을 기울이고 있는가? 세세한 행동지침보다는 이런 철학적인 질문이 내게는 더 큰 도움이 되었던 게 사실이다.

책은 꼭 지혜나 노하우를 얻기 위해서만 읽는 것은 아니다.
가슴을 뜨겁게 하는 자극과 세상과 인생을 꿰뚫어볼 수 있는 통찰력을 얻기 위함일때도 있다. 이 책은 그 두가지를 다 줄 수 있는 몇 안되는 책중의 하나임에 틀림없다.

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* 내일 100만 달러짜리 복권에 당첨된다면 무엇을 하고 싶은가, 즉 삶을 어떻게 바꿀 것인가? 세금부담 없는 즉석 백만장자가 된다면 지금의 삶과 다른 어떤 것을 하고 싶은가? 지금 하고 있지 않은 무엇을 시작할 것인가? 무엇을 그만둘 것인가? 어떤 것을 더 하고 덜 할 것인가? 어디로 가고 싶은가? 누구를 만나고 싶은가? 당장 현금 100만 달러가 있다면 제일 먼저 바꿀 것이 무엇인가?
자신에게 이런 질문을 해보면 정말 원하는 것이 무엇인 분명하게 아는 데 도움이 된다. 55p.

* 피터 드러커는 "모든 복잡한 문제에는 다른 문제에 우선하여 해결되어야 할 가장 큰 문제 하나가 있게 마련이다."라고 했다. 당신의 과업은 작은 문제에 눈을 돌리기 전에 당신을 붙잡고 있는 가장 큰 문제를 발견하여 해결에 힘을 집중하는 것이다.

... 자신을 꼼꼼히 살펴보면 특절한 목표나 성과달성의 주요 제약요인이 어떤 기술이나 자질 또는 행동이 부족한 데 있다는 것을 발견하게 된다. 이것이 가장 먼저 해결해야 할 숙제다. 73p.

* 계획을 잘 세우면 그만큼 수익이 크다. 계획하는 데 1분을 투자하면 실행에서 10분을 절약할 수 있다. 말하자면, 계획에 투자한 시간과 정력은 수익률이 1,000퍼센트다.

... 당신이 해야 할 일은 최고의 ROL(return on life), 즉 인생에 도움이 되는 귀중한 곳에 시간을 투자하는 것이다. 어디서 1,000퍼센트 수익률이 보장되는 투자를 할 수 있겠는가? 83p.

* 무엇이든 끝내고 난 것은 완전히 치워라. 작업을 완성하라. 업무를 끝마쳐라. 업무가 완전히 끝날 때까지 거기에 집중하는 훈련을 하라. 청결한 작업공간에서 일을 시작하고 마쳐야 한다는 것을 명심하라.
... 인간의 두뇌는 일이 크건작건 간에 무엇인가를 끝마치면 '엔도르핀이 쇄도'하도록 설계되어 있다고 한다. 크고 중요한 일을 해내면 행복감과 환희는 더 클 것이다. 91p.

* '미래효과' 즉 미래의 결과를 고려하는 것 또한 훌륭한 방법이다. 업무의 가치와 중요성을 평가하는 방법에는 업무의 실행 여부에 따라 수반되는 결과를 살펴보는 것이 있다. 삶이나 업무에 고도의 잠재적인 미래영향을 지닌 것은 우선순위가 높은 일이다. 장래에 영향을 거의 미치지 않는 일은 우선순위가 낮고 가치가 작은 업무다. 116p.

* 대부분 인생의 성과는 자신이 잘 할수 있는 몇 안 되는 제한적인 분야에서 비롯된다. 리더의 특징 가운데 하나는 매우 잘 할수 있는 분야의 지위와 업무만을 선택한다는 것이다. 즐겁게 할 수 있거나 아주 잘 할수 있는 일이 아니면 거절한다는 것이다. 123p.

* 내 생명은 내 삶이다. 최우선순위의 업무를 하고 있을 때 나는 삶에서 최대의 것을 얻는다. 최우선순위 업무 이외의 업무를 하는 것은 상대적으로 시간 낭비다.
제일 대단한 성과는 내가 최우선순위의 업무를 하고 있을 때 무한한 에너지, 열정, 자존감을 느끼는 것이다. 나는 기운이 솟고 자신감이 넘친다. 나 자신과 내 삶이 황홀해진다.
내가 낮은 우선순위의 일을 하고 있다면 많은 시간을 투자한다고 하더라도 기쁨과 만족감을 느낄 수 없을 것이다. 하루를 마칠 때마다 피곤하기만 하고 스트레스만 받을 뿐이다. 136p.

* 천재들은 모든 주제에 관해 열린 마음과 유연한 태도를 유지했다. 그들은 자신의 생각이 '자유롭게 흘러 다니도록' 했으며 결론을 내리기 전에 언제나 문제해결이나 상황파악에 관한 모든 접근법을 검토했다. '다른 해결책은 없는가'를 계속해서 자문했다.
세 번째 특징은 보통사람들보다 훨씬 더 큰 심도와 강도로 집중하는 능력을 지녔다는 것이다. 토머스 칼라일은 "천재성이란 무한한 인내력이다."라고 했다. 자신의 업무를 완전히 마칠 때까지 한 가지 주제에 한 마음으로 집중하도록 훈련할 수 있는 사람은 그 분야에서 곧 두각을 드러낼 것이다. 148p.

* 스스로에게 가치 있는 목표, 자신이 가장 강렬하게 성취하고 싶은 목표를 설정하라. '동기'가 있어야 동기부여가 된다. 사람들이 꾸물거리는 가장 큰 이유는 지금 당장 일을 시작해서 끝마칠 때까지 집중할 만한 간절한 동기가 없기 때문이다.
많은 사람들은 자기가 하고 있는 일을 진심으로 원하지 않기 때문에 꾸물거리고 미룬다. 이런 경향은 목표를 동기부여 요인으로 사용하여 극복할 수 있다. 218p.

* 내가 알려주는 성공과 부의 보증공식은 매년 자동차에 투자하는 만큼 정신을 위해 투자하라. 이것이 공식이다. 간단하다. 보증된 것이다. 명확하다. 이 공식은 모든 순간에 효과를 발휘한다. 244p.

* 밴필드는 결국 사람들이 재정적, 사회적으로 상향 이동 또는 유지의 여부를 정화학게 예측할 수 있는 오직 한 가지 요인은 '시간관time perspective'라고 결론지었다. 그는 시간관을 매일의 의사결정과 인생을 설계할 때 들이는 시간이라고 정의했다. 336p.

* 장기적인 시야는 단기적인 시야를 예리하게 한다. 이것은 내가 들은 조언 가운데 가장 값진 것이다. 우리의 인생이 산을 오르는 긴 여정이라고 생각하라. 정기적으로 멈추어 서서 자신의 종국적인 목표인 정산을 올려다봐라. 그러고 나서 모든 발걸음이 그리 향하도록 조정하라. 339p.